Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Приоритет действий по реализации целей может изменяться по мере декомпозиции и цикличной обратной связи.

Например, может оказаться, что для целевого увеличения оборота компании на 30 % необходимо увеличить производительность труда менеджеров по продажам. Аудит показал, что это можно сделать в том числе и за счет внедрения ряда методик управления подчиненными вообще и управления продажами в частности. Одна из таких методик управления – хаос-менеджмент и планирование как его часть. Методики управления продажами – «воронка продаж», нормирование труда менеджеров и отчетность. Для этого необходимо провести обучение по использованию технологии и по развитию навыков телефонных продаж при одновременном внедрении методов контроля над использованием изученных методов.

Мы понимаем, что внедрение интенсифицирующих работу методов управления может вызвать сопротивление сотрудников. Для профилактики и нейтрализации этой напасти мы видим необходимость улучшить работу блока, ответственного за привлечение персонала. Я сознательно не акцентирую внимание на конструкции этого блока: он может быть как внутри компании, так и снаружи, на внешних ресурсах, варианты возможны разные, и не в них сейчас суть. Для чего нам увеличивать продуктивность? Чтобы в случае увольнения ключевых сотрудников не остаться у разбитого корыта. Не исключено, что с учетом времени, необходимого для реализации задуманных изменений в организационной структуре, именно с увеличения продуктивности блока привлечения персонала и правильно будет начинать, именно эти оперативные цели и будут наиболее приоритетными, а вовсе не закупка большего количества изделий для последующего увеличения продаж. Ибо пока мы не снизим уровень персоналозависимости, мы не сможем достигнуть более высоких целей иначе как посредством экстенсивного увеличения штата.

Типичные ошибки в подходах к целеполаганию

Теперь я расскажу о наиболее распространенных неправильных подходах к этому весьма непростому вопросу. Если нет четкой технологии, то работает так называемый здравый смысл и каждый «пишет, как он слышит».

Метод копьеметателя. Размахиваемся изо всех сил и бросаем копье вдаль. Ставим цели от всей широты души, чтобы воодушевить людей. Это работает, но исключительно на неразвитых рынках, с малым количеством конкурентов и растущим спросом, либо на рынках «дефрагментированных», где присутствует большое количество небольших игроков с низкой квалификацией, и при нашем неоспоримом преимуществе не только в амбициях, но и в ресурсах. В иных случаях вам суждено убедиться, что чудес не бывает, а энтузиазм и воодушевленность не могут нейтрализовать препятствия, которые опираются на законы физики и сопромата.

Метод виртуального дартса. Бросаем дротик в стену и рисуем центр мишени вокруг той точки, в которую воткнулся дротик. Затем все достигнутые за определенный период результаты (кроме очевидных минусов) объявляем желательными и запланированными. Минусы же стремимся объяснить объективными причинами и только ими, например, естественным снижением спроса. Да и отрицательный результат – тоже результат. Метод, наиболее распространенный на территории России и других стран бывшего СССР.

Метод задирания планки. В компании объявляют новую цель: например, увеличение выручки компании на 50 процентов. Объявление может сопровождаться пафосной речью о полезности амбициозных целей, суровых временах, жесткой конкуренции, стремительно меняющемся рынке, увеличении расходов и содержать другие аналогичные обоснования. В беседе с инициаторами выясняется, что никто и не ожидает такого прироста, но, по мнению авторов идеи, люди будут стараться и оборот вырастет. Инициаторы откровенно признаются в том, что рост, по их оценкам, составит примерно 20 процентов.

Для меня вредность такого подхода очевидна. Я сильно сомневаюсь в том, что в компании работают сплошь недалекие и одновременно профессиональные энтузиасты, которые не понимают этой, с позволения сказать, игры. А значит, сотрудники привыкают все, что исходит от руководства, «делить на два» и не воспринимать это всерьез. Хорошо ли это? Ведь оптимальным режимом взаимодействия между иерархиями является конструктивный диалог (не следует путать его с избыточной демократичностью). В данном же случае, задавая цели, которые сами же считаем нереальными, мы инициируем работу в стиле «кто кого обманет» – но задаем цели «на голубом глазу», делая вид, что все по-взрослому.

Какова будет ответная реакция? Инициативность, рвение, энтузиазм и прочие позитивные эффекты из распаленного воображения недалекого HR-директора или нечто иное? Думаю, ответ очевиден. Таким подходом – а я смею утверждать, что проявляется сей стиль не только в этом – мы целенаправленно формируем манипуляционный менеджмент. Со всеми его оттенками и нюансами.

Отдельный вопрос – о мотивации. Если мы затачиваем переменную часть зарплаты сотрудников (премиальные) под заявленную «цель», то что будет происходить при приросте на ожидаемые 20 процентов вместо заявленных пятидесяти? Мы не выплатим премии? Тогда из компании уйдут лучшие сотрудники. Устроим театр? Скажем сотрудникам: «Конечно, цель не достигнута, ай-яй-яй, но вы старались… Мы понимаем, что рынок сложный, поэтому, так и быть, держите подарок…» И вместо системы мотивации и легитимности власти – а справедливость правил и поступков руководства является важной составляющей легитимности – мы получаем историю про строгого, но, в общем, доброго барина и неразумную челядь. Оно нам надо?

Тем не менее, мне периодически доводится слышать о том, что такой подход работает. Что можно на это ответить? Всякое бывает. Вера в руководство, высокий спрос, отсутствие конкуренции – и случается чудо. Вопрос в том, сколько раз это сработает. Стоит ли использовать эту технологию постоянно? Если да, то сможем ли мы с нужной частотой заменять разуверившуюся команду на новых, молодых и рьяных сотрудников? Как это отразится на репутации компании? В общем, благо тебе, если ты знаешь, что делаешь, но горе тебе, если не ведаешь, что творишь.

Метод роста от достигнутого. Оглашаем итоги года: мы достигли показателя «икс», ура нам, красивым! Но рынок не стоит на месте (дальше вы можете добавить любой набор мантр или взять тот, что использовался в предыдущем методе целеполагания), поэтому в следующем году мы должны получить как минимум «икс» плюс «эн» процентов, ибо… Подход кажется очень логичным: будем постоянно усложнять задачи, чтобы персонал не дай Бог не расслабился и жизнь ему медом не показалась.

Последствия использования этого подхода тоже легко спрогнозировать. Сотрудники будут понимать, что все, чего они достигнут, тут же станет ступенькой для следующего увеличения нормы. И как они поступят? Думаю, что будут всеми силами стараться завалить новый план, чтобы им перестали ставить еще более амбициозные цели – завалить изящно, в самом конце и неожиданно. Или с самого первого дня начнут давить на психику (не сможем, невозможно), заваливать жалобами, вовлекать в трудности, тупить, подсовывать «обезьян» и обосновывать увеличение компенсационного пакета без улучшения результатов, аргументируя свои естественные желания теми же сложностями рынка. Способов для противодействия много.

В свое время этот метод практиковался в Советском Союзе. Очередной съезд партии ставил новые амбициозные задачи, и каждый трудовой коллектив брал на себя повышенные обязательства. Они, конечно, в большинстве случаев выполнялись. Каким образом? Приписки, скрытые резервы и прочие «игры разума». Работал. Знаю. Помню, как маяки-передовики на 400 процентов перевыполняли план неизвестным науке способом. А чем все кончилось? Причина, конечно, не единственная, но и она тоже привела к краху Советского Союза. Экономика и математика не терпят мракобесия.

Внимание! Повышать целевые показатели можно только в том случае, если мы что-то меняем в технологии достижения результатов. Драйверами роста могут быть новое оборудование, новые методы работы, повышение квалификации сотрудников и руководителей, новые продукты, совершенствование системы дистрибуции и тому подобные меры.

Если же мы просто повышаем нормы или увеличиваем показатели, параллельно пытаясь оказать давление на сотрудников, то это называется потогонкой, которая, на словах, в Советском Союзе шельмовалась как метод проклятого капитализма, нещадно эксплуатировавшего трудящихся. На деле же в СССР преобладал именно этот метод.

Еще в начале XX века при внедрении в США регулярного менеджмента между профсоюзами и собственниками заключался договор. В нем в том числе оговаривалось, что, если рабочими будут достигнуты плановые показатели производительности, это не повлечет за собой повышения норм, если администрация не будет внедрять новых технологий. Примерно так. Конечно, там тоже не все шло гладко, и стороны пытались друг друга перехитрить и обжулить, но уже тогда люди вменяемые понимали: производительность, действительно, может расти бесконечно, но при условии развития технологий достижения результатов.