Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров - Вивек Кале

Для эффективной работы системы SAP важнейшую роль играет обучение команды внедрения и конечных пользователей.

Поддержка SAP

Поддержка системы подразумевает различные меры и действия для обеспечения доступности функциональности системы, а также для ее бесперебойной работы.

Это включает в себя проектирование, организацию и запуск «Справочной системы» (Help Desk) для сотрудников компании — пользователей SAP, которые смогут регистрировать свои жалобы и запросы и получать на них конкретные ответы, а затем использовать полученную информацию в работе (также с помощью привилегированных пользователей в своем подразделении).

Бесперебойная работа оборудования обеспечивается с помощью различных мер, в том числе системой восстановления утраченных данных и архивированием данных.

Развертывание SAP

После запуска SAP на пилотном участке, очень важно немедленно сосредоточиться на остальных участках проекта, на которых параллельно с последними стадиями внедрения на пилотном участке должна проводиться работа по обучению ключевых пользователей и подготовке данных для загрузки в SAP. Желательно, чтобы внедрение на остальных участках проводилось непосредственно сразу после внедрения на пилотном участке, чтобы использовать импульс от первого внедрения. Более того, любые задержки внедрения на остальных участках могут привести к тому, что ключевые члены команды по внедрению сконцентрируются на других задачах.

Если обучение привилегированных пользователей и подготовка данных для загрузки в SAP на остальных участках происходит параллельно с внедрением на пилотном участке, для внедрения системы на этих участках остается всего лишь предпринять следующие действия:

• Развернуть базовую конфигурацию, подготовленную на пилотном участке

• Провести тесты на интеграцию

• Обучить конечных пользователей на соответствующих участках

• Запустить систему.

Почему иногда проекты SAP могут быть не очень успешными

Существуют различные причины, почему проекты SAP могут оказаться не очень успешными, среди них:

• Интерес и вовлечение в проект топ-менеджмента оказались незначительными

• Отсутствие четко очерченных рамок проекта и ясной стратегии; слишком узконаправленный проект

• Внедрение процессов SAP, которые не были оптимизированы

• Решения об изменениях в процессах и процедурах не были выполнены, их проигнорировали или выполнили не полностью

• Недостаточная прозрачность и открытость проекта, недостаточная информация о проекте на всех его стадиях

• Недостаток средств и ресурсов — например, для обучения достаточного количества конечных пользователей.

• Ключевые менеджеры из подразделений компании не были делегированы для участия в работе команды по внедрению

• Поддерживающая инфраструктура и системы были установлены беспорядочно или с задержками

• Споры и конфликты внутри команды по внедрению долгое время не разрешались

• Сотрудники компании, вошедшие в состав команды по внедрению, не смогли найти общий язык с внешними консультантами

• У внешних консультантов были разногласия с менеджерами компании или с конечными пользователями

• У основных членов команды по внедрению были разногласия с сотрудниками, делегированными из подразделений компании

• План по управлению изменениями в масштабе всего предприятия не был выполнен

• Большая задержка между внедрением SAP на пилотном участке и разворачиванием SAP на остальных участках

• Сотрудники компании вяло участвуют в проекте по следующим причинам:

— Сотрудники чувствуют, что система внедряется слишком поспешно, что она не отвечает их требованиям и нуждам, и воспринимают все с недоверием

— Сотрудники чувствуют, что их недостаточно хорошо обучили

— Сотрудники с опаской относятся к своей будущей роли в системе

— Сотрудники боятся, что не смогут хорошо понять систему и научиться с ней работать

— Сотрудники обеспокоены отсутствием иерархических отношений в системе

— Сотрудники чувствуют, что их роль будет снижена до простых операторов ввода данных

• Ключевые члены команды по внедрению подали в отставку или покинули компанию

• Ключевые члены команды по внедрению противились разворачиванию системы на некоторых участках

• Консультантам не хватило профессионализма

• Слишком медленное принятие решений, относящихся к проекту

• Расползание рамок проекта.

Способы решения этих проблем могут быть разными в зависимости от специфики компании. Подходы к преодолению таких препятствий описываются в разделе «Управление организационными изменениями» в главе 14.

Резюме

В этой главе представлен обзор полного цикла внедрения SAP. Вопросы пред-внедрения будут обсуждаться в части III. В части IV будут обсуждаться различные фазы методологии AcceleratedSAP на этапе непосредственного внедрения. Вопросы, связанные с этапом после внедрения, рассматриваются в части IV — в главе 18 «Поддержка SAP» и главе 19 «Усовершенствования и интерфейсы SAP».

ГЛАВА 6

SAP и реинжиниринг предприятия

В этой главе описывается роль, которую играет SAP в Реинжиниринге Бизнес-Процессов предприятия (BPR), движущей силой которого является SAP. После представления концепции BPR, мы рассмотрим полный цикл методологии реинжиниринга бизнес-процессов предприятия. На всем протяжении главы мы будем отмечать роль SAP на каждом этапе реинжиниринга.

Происхождение реинжиниринга бизнес-процессов

Хотя BPR в большей степени относится к сфере информационных технологий, в своей основе это — бизнес-инициатива, нацеленная на максимальное удовлетворение как внешних, так и внутренних клиентов компании. Майкл Хаммер, который в 1990 году начал BPR-революцию, считает BPR «радикальной переменой в жизни предприятия», причем информационные технологии являются главным инструментом таких перемен. В широком смысле, BPR можно определить как переосмысление и изменение бизнес-процессов с целью достижения впечатляющих улучшений таких характеристик, как затраты, качество, обслуживание и быстродействие. Ниже приводятся некоторые из принципов, выдвинутых М.Хаммером:

• Организация работы вокруг желаемого результата, а не решение разрозненных задач.

• Передача контроля и принятия решений, а также всей сопутствующей информации в руки исполнителя.

• Назначение тех, кто заинтересован в результате, исполнителями этого процесса, что подразумевает также сбор и обработку всей сопутствующей информации.

• Информация о данных, пользователях и процессах должна быть одинаково доступна везде, как если бы она вся хранилась в одном централизованном хранилище.

Как становится ясно после прочтения этих принципов, внедрение SAP по принципу «большого взрыва» обладает почти всеми характеристиками, упомянутыми М.Хаммером.

Важнейший результат BPR — деловая активность предприятия начинает рассматриваться как нечто большее, чем простая совокупность конкретных функциональных задач, что породило ориентированный на процессы подход к бизнесу. Впрочем, BPR отличается от других приемов управления качеством (таких, как TQM, ISO 9000 и т. д.), которые в большей степени делают акцент на постоянном, продолжительном улучшении существующих на предприятии рабочих процессов и результатов на основе восходящего алгоритма. BPR же подразумевает дискретное, прерывистое достижение значительных улучшений через перестройку существующих или создание новых процессов на основе нисходящего алгоритма.

Когда речь идет о корпоративном управлении изменениями, среди всего диапазона методологий, от ISO 9000, TQM и ABM до BPR, внедрение SAP определенно ближе к BPR.

Внедрение SAP само по себе может привести к BPR, или к впечатляющим улучшениям в результате перестройки процессов, или к созданию совершенно новых процессов. Впрочем, все зависит от подхода конкретной компании. Некоторые компании, внедряя SAP, пытаются сохранить все свои процессы в неизменном виде — в таком случае кое-какие преимущества будут достигнуты, но BPR не произойдет. Для успешного осуществления BPR, во время внедрения SAP необходимо направление усилий менеджмента по нисходящему алгоритму, то есть, от результата к предпосылкам. В этом случае, план проекта и его расписание должны отражать BPR как одну из поставленных целей.

Как уже обсуждалось в разделе «Прибавление ценности как движущая сила предприятия» главы 1, бизнес-процессы можно рассматривать как основу принципа прибавления ценности, который традиционно ассоциируется с различными функциями или подразделениями. По мере того, как условия внешней среды и организационные условия становятся все более сложными, глобализованными, и как следствие, усиливается конкуренция, процессы становятся основой для улучшения характеристик работы, развития возможностей предприятия и приспособляемости к условиям внешней среды.