Цель: Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Голдрат

Разделив необходимую продолжительность работы каждого рабочего центра на число единиц ресурса (количество людей, станков) в нем, мы получаем некий стандарт необходимого объема работы по каждому ресурсу, то есть эталон, который можем в дальнейшем использовать как основу для сравнения.

Вчера, например, мы выяснили, что спрос на работу литьевых формовочных машин составляет 260 часов в месяц — столько этим станкам нужно для изготовления всех необходимых деталей. Допустимое время работы на этих машинах составляет примерно 280 часов в месяц. Это значит, что по этим машинам у нас есть даже резервы.

Но чем глубже мы вникаем в это, тем больше замечаем, что точность собираемых нами данных далека от идеальной. Мы обнаруживаем материалы, не соответствующие технологическим процессам, технологические процессы, которые давно не применяются или для которых уже нет машин, и т. д.

— Проблема в том, — говорит Стейси, — что многие свежие данные попросту остались не востребованы и утратились в спешке, в которой нам приходилось работать.

— Да уж, учитывая изменения производственных процессов, массовые перемещения людей и все остальное, что в последнее время у нас творится, чертовски трудно за чем бы то ни было уследить, — соглашается Боб.

Ральф качает головой:

— Для сверки всех данных и их обновления могут потребоваться месяцы!

— Если не годы, — бормочет Боб.

Я сажусь и на секунду закрываю глаза. Когда я наконец их открываю, то вижу, что все смотрят на меня.

— Ясно, что столько времени у нас нет, — говорю я. — У нас остается лишь десять недель, чтобы предпринять что-то, прежде чем Пич даст свисток. Я знаю, что мы на правильном пути, но в самом начале. Нам нужно принять тот факт, что точных сведений у нас нет и не будет.

— Тогда я должен напомнить вам старый программистский афоризм, — произносит Ральф. — Мусор введешь — мусор выйдет.

— Минуточку, — говорю я. — Возможно, мы чересчур методичны. Поиск по базе данных — не единственный способ найти нужный ответ. Может быть, существует более быстрый способ выявить «узкое место» или хотя бы кандидатов на это звание? В походе мне было ясно, кто идет медленнее других. Может, у кого-либо из вас есть какие-то догадки насчет того, что на нашем заводе может играть роль Герби?

— Но ведь мы даже не знаем, есть ли у нас такой «Герби», — говорит Стейси.

Боб сидит, задумавшись. Его рот полуоткрыт, словно он собирается что-то сказать. Наконец он произносит: Слушайте, я работаю на этом заводе больше двадцати лет. Я думаю, что знаю, откуда идут проблемы. Я постараюсь составить список тех участков производства, где может быть дефицит мощностей. По крайней мере, это сузит круг поисков и сэкономит время.

Стейси поворачивается к нему.

— Знаете, вы подсказали мне идею, — говорит она. — Я спрошу у диспетчеров. Они наверняка могут сказать, каких деталей чаще всего не хватает и в каких цехах они их обычно ищут.

— И что это даст? — спрашивает Ральф.

— Детали, которых чаще всего не хватает, — это наверняка те самые детали, которые проходят через «узкое место», — отвечает Стейси. — И в том цеху, где диспетчеры ищут эти детали, мы наверняка найдем нашего неуловимого «Герби».

Я выпрямляюсь в кресле:

— Да, это разумно.

Я встаю и начинаю ходить по кабинету.

— Я скажу вам, о чем сам сейчас думал, — говорю я. — В походе можно было выявить наиболее медлительных мальчиков по разрывам в колонне. Чем медленнее мальчик шел, тем большее расстояние отделяло его от идущего перед ним. А бреши эти в моей модели соответствуют запасам.

Боб, Ральф и Стейси удивленно смотрят на меня.

— Не улавливаете? — спрашиваю я. — Если «Герби» у нас есть, перед ним наверняка скопилась масса незавершенных деталей.

— Да, но огромные запасы у нас тут повсюду, — отвечает Боб.

— Значит, надо найти самую большую кучу, — говорю я.

— Правильно! — восклицает Стейси. — Это будет еще один верный признак.

— А вы что думаете, Ральф? — спрашиваю я.

— Думаю, попробовать стоит, — соглашается он. — Когда нам удастся сузить круг поисков до хотя бы трех-четырех рабочих центров, потом будет нетрудно сверить наши находки с заложенными в базу данными — для надежности.

Боб смотрит на Ральфа и шутливо произносит:

— Да, мы только что видели, какая тут надежность.

Но Ральф принимает замечание всерьез и несколько смущается.

— Что ж, мне приходится работать с тем, что есть, — отвечает он. — Что я могу сделать?

— Ладно, — говорю я. — Главное, что у нас появились новые методы, которые стоит попробовать. Давайте не будем тратить время на сетования по поводу недостоверных сведений. Приступим к работе.

Подогреваемые энергией новых идей, мы принимаемся за работу, и поиски движутся очень быстро… так быстро, что, когда мы обнаруживаем то, что искали, у меня возникает чувство, будто я на полном ходу врезался в стену.

— Вот он. Привет, «Герби», — говорит Боб.

Мы стоим перед станком NCX-10.

— Вы уверены, что это и есть горлышко нашей бутылки? — спрашиваю я.

— Вот доказательства, — отвечает Боб, указывая на громоздящиеся рядом полуфабрикаты, дожидающиеся неделями, согласно отчету, составленному Ральфом и Стейси и изученному нами примерно час назад.

— Мы разговаривали с диспетчерами, — говорит Боб. — Они утверждают, что деталей от этой машины всегда приходится ждать. То же говорят и начальники участков. А начальник этого участка приобрел себе затычки для ушей, чтобы не слышать бесконечные претензии.

— Но ведь этот станок считается одним из самых продуктивных, — удивляюсь я.

— Так и есть, — говорит Боб. — Он производит эти дефицитные детали, о которых идет речь, с наибольшей скоростью и по наименьшей себестоимости.

— Почему же он «узкое место»?

— Потому что он у нас один такой, — говорит Боб.

— Да, я знаю.

— Видите ли, этот станок у нас всего два года. Пока его не было, то, что может делать он, делали для нас другие станки. Но он один может выполнять операции, для которых раньше приходилось использовать три разных станка.

Далее Боб рассказывает мне, как они изготавливали нужные детали на трех разных типах станков. В одном из типичных примеров время обработки составляло что-то около двух минут на первом станке, потом восемь минут на втором и четыре минуты на третьем — всего четырнадцать минут на одну деталь. А станок NCX-10 способен выполнить все три операции всего за десять минут.

— Таким образом, он экономит нам четыре минуты на одной детали, — говорю я. — Разве это не означает, что за час мы производим больше деталей, чем раньше? Как получилось, что возле него скопилось столько запасов?

— Когда мы работали по-старому, у нас было больше станков, — поясняет Боб. — Мы имели два станка первого типа, пять станков второго типа и три станка третьего типа.

Я киваю, потому что начинаю понимать.

— Это позволяло вам выпускать больше деталей даже при том, что для изготовления каждой детали требовалось больше времени. Тогда зачем мы купили NCX-10?

— Для каждого из тех станков требовался рабочий, — отвечает Боб. — Для работы с NCX-10 нужны два оператора-наладчика. Как я уже сказал, эта машина обеспечивает наименьшую себестоимость деталей.

Я медленно обхожу станок.

— Он работает у нас в три смены? — спрашиваю я Боба.

— Да, на днях работа в три смены возобновилась. Нам нужно было какое-то время, чтобы найти замену Тони, уволившемуся оператору.

— А, да… — бормочу я. Пич все-таки добился своего в тот день!

— Боб, а много времени нужно, чтобы подготовить оператора для работы на этом станке? — спрашиваю я.

— Около шести месяцев, — отвечает Боб.

Я качаю головой.

— В этом большая часть проблемы, Эл, — говорит Боб. — Мы учим человека, а через пару лет его переманивают, предлагая на несколько долларов больше. А самим нам с нашими окладами и расценками привлечь кого-то трудно.

— Почему же мы не платим больше людям, работающим на таком сложном оборудовании?

— Профсоюз, — отвечает Боб. — Другие работники начинают жаловаться, и профсоюз вынуждает нас соответственно поднять зарплату всем наладчикам.

Я бросаю на станок прощальный взгляд:

— Ладно, хватит.

Но это еще не все. Мы идем в другой конец завода, где Боб знакомит меня с новым «персонажем»:

— А вот и «Герби» номер два — участок термообработки.

Этот индустриальный «Герби» невероятно грязен, он ужасен, в нем жарко, в нем ничего не видно и нечем дышать — и без него никак не обойтись.

Участок термообработки составляют две печи — два покрытых гарью безобразных железных бокса, выложенных изнутри керамическими блоками. Газовые горелки поднимают температуру внутри до уровня 1500 градусов по Фаренгейту[1].