Настольная книга по консенсусу - Seeds Change

Точно так же, если кто-то направляет подобный гнев на вас или даже вежливо предъявляет претензию к тому, что вы сказали или сделали, полезно вспомнить об этой более широкой перспективе, что поможет вам отложить в сторону чувство вины и защитные механизмы. Если вы белый (-ая) и кто-то назвал вас расистом (-кой), распространённой реакцией может быть чувство, что вы ужасный человек, и замыкание в себе или яростное опровержение. Более здравый способ справиться с этим — использовать это, чтобы начать осознавать те привилегии, которые вам присущи, или то, как ваше поведение воздействует на других. Вы можете это сделать, даже если не соглашаетесь непосредственно с такой интерпретацией. Например, возможно, вы и ваша группа приехали в другой город на демонстрацию, и вы потерялись ночью в районе, который ваш путеводитель описывает как «опасный». Впоследствии кто-то обращает внимание, что вы выбрали единственного белого человека на улице, чтобы уточнить направление. Вы считаете, что причина того, что вы чувствовали себя безопаснее, выбирая именно этого человека, была в том, что вы увидели, что это женщина, и убеждены, что это была более приемлемая причина для доверия, чем цвет кожи. Тем не менее вы проявите больше уважения к человеку, который сделал вам замечание, и будете более честны с собой, если серьёзно воспримете их предположение, что на подсознательном уровне раса также могла частично сыграть роль в вашем решении.

Наряду со злостью и чувством вины, люди часто проявляют соревновательные отношения к различным формам привилегий. Классическим примером будет спор женщины из среднего класса и мужчины-рабочего о том, что является «настоящей проблемой»: патриархат или классовая система, как будто угнетения не хватает, и признание угнетения одного вида уничтожает другой. Если вы чувствуете себя возмущённым, когда кто-то жалуется, что его оскорбили, использовали или проигнорировали, стоит отступить назад и подумать о том, откуда возникает это чувство. Возможно, вы сами хотите на что-то пожаловаться и чувствуете, что этому можно было бы уделить больше внимания. Иногда вы можете инициировать разговор о своём опыте, в другой раз вы можете просто подметить это для себя. В любом случае это может быть сделано наряду с признанием, что другие люди могли испытать подобные чувства по разным причинам, и могут быть ситуации, в которых у вас есть несправедливые преимущества, или наоборот, когда вы ущемлены в правах.

И последнее чувство, которое мы рассмотрим, — это надежда. Легко потерять мотивацию, если прогресс идёт медленнее, чем вы ожидали. Бросать вызов данным шаблонам поведения сложнее, чем организовать мероприятие или акцию или запустить новый проект. Это означает идти против многих лет нашей собственной социализации в разобщённом и конкурирующем обществе. Это означает изменение нашего отношения и мнения о самих себе и других людях. И какой бы искренности и понимания вы бы ни достигли, вы всё ещё будете сталкиваться с защитными реакциями других и замечать это иногда в самих себе. Что бы вы ни делали, чтобы научиться жить и работать на равных, всё ещё будут случаи, когда вы не будете пользоваться властью, которая вам принадлежит, или вы будете проявлять власть над другими. Не опускайте руки, работа над расстановкой сил — важная часть деятельности, чтобы сделать консенсусные решения реальными, и какие бы шаги вы ни делали к большему равенству и балансу, это заслуживает гордости и признания.

Шаг 2: Диагностика: что на самом деле происходит в вашей группе?

Зачастую мы достаточно сильно ощущаем проблему расстановки сил в группе, но полезно также взглянуть на то, что происходит с более объективной точки зрения. Например, вы можете особенно замечать доминантное поведение человека, который вас раздражает при общении, и не видеть этого в том, с кем вы дружите. Взгляд на то, как в вашей группе принимаются важные решения, может помочь вам оценить, насколько сбалансирована расстановка сил в ней. Эти решения могут приниматься ежедневно, но они со временем формируют направление вашей группы. Примеры таких решений: какие вещи приоритетны для осуществления, как вы должны использовать свои ресурсы?

Спросите себя

Как принимаются решения? Принимаются ли они на собраниях или есть несколько основных людей в вашей группе, которые решают, что нужно сделать, и затем просто делают это? Если у кого-то есть вопрос, стоит ли делать что-то, есть ли особые люди, кого они с большей вероятностью спросят и затем примут их мнение как разрешение? Принимаете ли вы достаточно решений, касающихся чёткой политики группы, делитесь ли полной информацией на собраниях так, чтобы все имели равную возможность сделать суждение самостоятельно или решить, нужно ли им проконсультироваться со всеми? Например, в рабочем кооперативе один человек принимает решение самостоятельно, а другие выносят это на собрание. Ни один из этих вариантов не лучше другого — стоит ли сверяться с целым кооперативом в первую очередь зависит от обстоятельств; ключевой вопрос, все ли поступают одинаково.

Если решения принимаются на собраниях, кто участвует? Каждый ли вовлечён в равной степени? Или есть люди, которые не приходят или не участвуют в обсуждениях в полной мере? Когда люди высказываются, все ли они с одинаковой вероятностью будут услышаны (это не значит, что нужно соглашаться с ними)? И когда люди высказываются, о чём они говорят? Есть огромная разница между тем, чтобы взять слово, чтобы сказать: «Не хочет ли кто-нибудь чая?» или даже «Я думаю, размер шрифта в листовке должен быть больше», — и иметь достаточно открытости и доверия, чтобы отстаивать более «серьёзные» потребности, например: «Я думаю, эта акция слишком рискованная» или «Я действительно не хочу, чтобы этот человек присоединялся к нашей группе».

Как осуществляются решения? Есть ли у вас такие люди, которые делают, что хотят, и игнорируют или забывают, что было согласовано? Когда люди выполняют задания, есть ли такие, кто не получает никаких указаний от группы вообще, в то время как контролируется каждое действие других?

Как именно люди участвуют в группе, варьируется с течением времени. Люди принимают разные роли по личным причинам, таким как ежедневные изменения их ментального и физического здоровья, а также в зависимости от контекста: какая тема обсуждается, какие задания даны. Иногда расстановка сил быстро наладится сама по себе. Например, достаточно уверенный в себе человек может быть ненадолго смущён компетентностью кого-то другого, а потом поймёт, что его участие в той же степени ценное, даже если не может выражаться такими же техническими терминами. Следовательно, задача в том, чтобы искать повторяющиеся модели поведения на протяжении нескольких собраний — так вы сможете определить, где лежит укоренившаяся проблема.

Шаг 3: Как формируется расстановка сил в группе?

Важно определить, какие модели поведения существуют в вашей группе, но чтобы изменить их, полезно подумать, откуда они возникли. Ответ на это редко будет простым. Например, Федя не очень часто высказывается на собраниях, и непосредственная причина этого может быть в том, что группа не предоставляет достаточно информации для понимания проблемы в начале обсуждения, и он не может понять о чём речь. Однако это может быть более глубокая проблема: если бы Федя был более уверенным и смелым, он мог бы уточнить то, что не понимает, вместо того, чтобы сидеть молча. И если бы остальная группа ценила его больше, то они бы могли заметить, что он молчит, и посвятить его в детали, которые он пропустил. В этом примере люди могли улучшить ситуацию, отведя больше времени представлению проблемы, как предложено в изложении процесса консенсуса в главе 1 «Принятие решений путём консенсуса». Однако если основополагающая проблема состоит в том, что Федя постоянно недооценивается как самим собой, так и остальной группой, предоставление информации на собрании вряд ли будет достаточно для того, чтобы что-то изменилось.

Кто наиболее вовлечён?

В этом примере, возможно, молчание Феди связано с тем, что большую часть времени на собраниях говорит небольшая группа наиболее вовлечённых людей. Эти люди могли занять такую властную позицию скорее в связи с заинтересованностью проектом, чем с желанием доминировать. Они могут говорить больше потому, что имеют больше сведений о том, что должно быть сделано, больше заботятся о принятии решений и лучше информированы о возможных вариантах. Другие люди могут уступать им, потому что они всегда знают, у кого получить информацию, как что работает и что в прошлый раз произошло с опробованной идеей. В таком случае нужно предпринимать шаги, чтобы облегчить включение людей в дела группы, а не только чтобы помочь им высказываться на собраниях. Нужно запомнить основную вещь: мы ищем способы разделения власти, а не просто отбираем власть у людей, которые её имеют. Решение не в том, чтобы возмущаться и игнорировать людей, которые имеют больше опыта, а в том, чтобы новые люди укрепили свою вовлечённость, увеличили знание и понимание, что нужно делить ответственность за принятие хорошего решения.