Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них - Марина Снежинская

Ваш руководитель должен знать, что при желании, он может найти человека, который смог бы выполнять вашу работу, но он не найдет ни одного человека, который сможет вас полностью заменить.

12.3. Мотивация коллег

Равный к равным по положению и должности

Проявите свое желание помочь коллегам в их начинаниях.

Убеждение – лучшая форма мотивации, когда обращается равный к равным.

Уделяйте время тому, чтобы выслушать коллег и узнать об их проблемах и желаниях.

Не стесняйтесь спрашивать советов. Сотрудник, у кого просят совета, почувствует себя востребованным.

Если Вы моложе большинства своих коллег, то смело продемонстрируйте им свой опыт и готовность принять от них вызов.

Постарайтесь создать себе репутацию человека, решающего проблемы.

Дайте повод доверять Вам. Не выведывайте конфиденциальную информацию за спинами коллег. Будьте надежным игроком в команде.

То, что Вы можете сделать самостоятельно, никогда никого не просите сделать для Вас.

Помогайте знакомиться сотрудникам, имеющим между собой что-то общее. Увидев положительное в этом знакомстве, они оба будут благодарны Вам.

Не ждите мгновенной благодарности за помощь людям. Так у Вас появится возможность попросить у них помощи в дальнейшем.

Не основывайте свое первое впечатление о человеке на эмоциях.

Имея личную неприязнь к человеку, смиритесь во имя профессиональных отношений на работе. Найдите точки соприкосновения, которые станут основой для взаимовыгодного решения.

Старший к младшим по положению и должности

В работу руководителей должна входить «обязанность» мотивировать и вдохновлять работников на положительное мнение о себе, на веру в себя и в то, что они смогут справиться с тем, что им кажется непреодолимым.

Управляя подчиненными, используйте собственный пример.

Успешного руководителя всегда поддерживают успехи работников, которых он вдохновляет.

Определяйте для каждого сотрудника его личную особую роль в организации.

Оказывая уважение и доверяя подчиненным, Вы тем самым привьете им уважение и ответственность.

Если вы не заботитесь о подчиненных, они ответят Вам тем же.

Если труд подчиненных компенсируется соответственно их вкладу, то они будут больше всего мотивированными, отношения между ними улучшатся, команда будет более сплоченной для работы.

Приказы и требования лучше заменять просьбами и ободрениями.

Давление и устрашение заменяйте более эффективным средством – убеждением.

По сложности задачи определяйте величину поощрения, и вы получите от подчиненных именно то, что ожидаете от них получить. Поощряйте подчиненных за результаты их труда. Не забывайте часто хвалить своих сотрудников за работу, которую они сами считают значимой для них. Не откладывайте, не ждите момента, чтобы выразить признательность за хорошо выполненную работу. Приятно получать награду неожиданно.

Лучшей мотивацией считается не то, что вы делаете для подчиненных, а то, что вы делаете вместе с ними.

Следите за регулярностью ухода в отпуск своих подчиненных: отдохнув, они получат новый заряд бодрости.

Будьте заинтересованы в подчиненных не только как в сотрудниках, но и как в людях.

Доверяйте своим сотрудникам выполнять свою работу, верьте в их способности, демонстрируйте уверенность в них.

Чтобы более эффективно мотивировать новичков и менее опытных подчиненных, давайте им задания, направленные на совершенствование их навыков, так как выполнение только рутинной работы демотивирует их.

Регулярно подвергая проверке работу оборудования, которое используется подчиненными, обновляйте его, что дает возможность подчиненным лучше и в срок выполнить работу.

Постоянно создавайте взаимную связь между целями организации и личными целями сотрудников. Сотрудники должны проявить себя, реализовать идеи, видеть реальные результаты своего труда.

При всем этом руководитель не должен приписывать себе заслуг подчиненных.

Давайте понять сотрудникам, что их помощь очень важна для вас.

12.4. Факторы, не способствующие положительной мотивации

Человек может выполнять свою работу спустя рукава при совокупности различных мелких обид, к примеру таких, как указанные ниже:

1) предложения, представленные вами менеджеру, он руководству выдает за свои, а их истинный автор оказывается ни при чем;

2) вознаграждения за работу, сделанную вами, вручаются другим;

3) критика за то, за что вы не несете ответственности, хотя и обращали внимание исполнителей на последствия их действий, но ими это не было воспринято;

4) при решении вопросов, в которых вы компетентны, вас не спрашивают;

5) работу, которую вы можете выполнить самостоятельно и с высоким качеством, отдают другому сотруднику, менее квалифицированному; и он, этот другой сотрудник, видит, как низко вас ценят;

6) руководитель критикует вас при третьих лицах в ваше отсутствие, не ставя вас в известность, тем самым портит вашу репутацию.

Обратите внимание, что мной поставлено слово «вас», чтобы использовать самих себя в качестве аналогии, чтобы лучше понять других людей.

Глава 13. Мотивация у них. Что ближе для России?

13.1. Мотивация на Востоке и Западе. Что ближе для России?

Рыночная экономика обусловливает постоянную борьбу не только за рабочее место со стороны потенциальных работников, но и конкуренцию между фирмами за квалифицированные трудовые ресурсы.

Хороший профессионал на фирме – это залог ее успеха, и чем больше на фирме будет незаменимых работников, тем более конкурентоспособной будет фирма в жестоких условиях рынка.

Западные фирмы уже давно настроены на эту борьбу, поэтому западные фирмы (в особенности крупные) ведут собственную политику привлечения и удержания персонала на местах.

Основным методом мотивации даже на западных фирмах является денежное вознаграждение. Известно, что, только удовлетворив потребности низшего уровня (по Маслоу), можно обратить внимание на удовлетворение потребностей более высоких уровней (в самоуважении, самореализаци, знаниях, красоте и др.), поэтому, чтобы удержать работника на фирме и мотивировать его на качественное выполнение работы, необходимо дать ему возможность получения хорошего дохода за ее выполнение. Этот метод называется на западе «Pay for Performance», что в переводе означает «плата за исполнение». На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты труда, которые являются эффективными.

1. Комиссионные. Их суть заключается в том, чтобы работник получал процент от заключаемых сделок с клиентами. Иногда такая форма сочетается с постоянным окладом. Если обратиться к отечественному опыту и российским системам оплаты труда, то комиссионные можно сравнить со сдельной оплатой труда: чем больше выработал, тем больше получил.

2. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей. Такую форму оплаты используют более половины зарубежных компаний. Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме. Требования определяются кругом обязанностей работника и степенью ответственности. Так, например, премия менеджера по персоналу в некоторых фирмах зависит от уровня работы персонала, от их удовлетворенностью работой, уровень которой будет определяться путем опросов, анкетирования и др. Уровень оплаты преподавателя определяется успеваемостью, заинтересованностью учеников.

3. Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Такие премии могут выплачиваться за верность компании (признание и вознаграждение за выслугу лет), за опыт, владение специальными навыками и умениями. Такие выплаты часто имеют целью удержание ценных работников, уход которых нежелателен для компании.

Принцип разделения прибыли. Существует несколько вариантов такого вознаграждения. Первый вариант заключается в том, что при качественном выполнении определенного задания работник получает часть прибыли, которую выигрывает фирма за счет его работы. В этом случае сумма процента заранее оговаривается, и это обусловливает заинтересованность в правильном выполнении работы, заставляет работника решать проблему креативно и быть активным при решении задачи. Другой вариант заключается в том, что прибыль компании распределяется между работниками, т. е. их доход прямо пропорционален доходу фирмы. Это не только мотивирует к работе, активности, творчеству, но и приводит к сплочению коллектива, работе в команде, дает психологический эффект.