Ловушки мышления - Чип Хиз

В качестве примера Кук привел напряженную дискуссию с командой из Индии, которая разрабатывала новый продукт для индийских фермеров. Идея в том, что за небольшую плату фермеры смогут получать на свои мобильные телефоны информацию о текущих ценах на разные продукты на разных рынках. Таким образом, они смогут отвозить свой урожай туда, где предлагают самую высокую цену. Кук и некоторые члены его команды издевались над идеей. «Я думал, что это безрассудство», – сказал он, но согласился позволить индийской команде проверить сырой прототип идеи.

К удивлению Кука, пилотный вариант оказался хитом, и после 13 экспериментов индийская команда разработала сложный продукт, позволявший повысить доходы фермеров в среднем на 20 %. Для многих дополнительных денег оказалось достаточно, чтобы отправить детей в школу. К 2012 году эту систему использовали 325 000 фермеров. Но она не появилась бы, если бы Скотт Кук и другие руководители Intuit не дали ей шанс.

ЕСЛИ ВЫ МОЖЕТЕ ПРОВЕСТИ УЧИНГ в корпоративном мире, может быть, вы сможете провести его и дома? Так подумал Гейб Габриэльсен, брокер по недвижимости и отец семейства, живущий в Сан-Хосе. У Габриэльсена есть девятилетний сын по имени Колин. Как и многие другие девятилетние дети, Колин часто бывает не согласен с родительским мнением. Например, весной 2011 года он протестовал против обычая Гейба спускаться к завтраку полностью одетым. Вообще-то Гейбу было неважно, в чем завтракает Колин, просто он беспокоился, что если Колин не оденется перед завтраком, то опоздает в школу. «Но мне гораздо удобнее есть в пижаме!» – спорил Колин.

После нескольких сокрушительных дискуссий Гейб решил изменить стратегию. Прочтя страницу из книги Скотта Кука, он объявил: «Хорошо, Колин, мы попробуем твой способ в течение трех дней. Но если за эти дни ты хоть раз опоздаешь в школу, то вернемся к старой системе».

Колин, пораженный этим изменением, успешно справился с испытательным сроком. Он приходил завтракать в пижаме и не опаздывал в школу. В результате новая практика прижилась и обе стороны остались довольны результатом: для Гейба – сын меньше с ним спорил, а для Колина – удовлетворение от победы над отцом.

Теперь пришло время оговорок. Хотя до сих пор мы прославляли преимущества учинга, необходимо отметить, что учинг не панацея для решений. Как мы уже видели, он может быть очень эффективен в проверке наших предположений реальной жизнью. Но есть большой недостаток: он плохо подходит для ситуаций, которые требуют выполнения обязательств.

Представьте, что Колин играл бы в бейсбол и, устав ходить на тренировки после школы, захотел бы поэкспериментировать с уходом из команды – просто пропустить несколько занятий, чтобы посмотреть, как ему это понравится. Для большинства родителей это будет выглядеть нарушением обязательств: ты обязался играть за эту команду, поэтому нужно довести дело до конца. А что если военнослужащим разрешат проводить учинг – оценивать, подходит ли им пребывание в учебном лагере? У нас, наверное, была бы армия из пяти человек.

Учинг лучше всего подходит для ситуаций, когда мы нуждаемся в большем количестве информации. Но он не позволяет нам эмоционально топтаться на месте, смягчая решение, по нашему мнению, правильное, но причиняющее нам боль. Рассмотрим двух мужчин, Маршалла и Джейсона, которые бросили колледж через два года, а теперь, в возрасте 25 лет, понимают, что не могут продвинуться по службе. Маршалл точно знает: для продвижения по службе ему нужен диплом, но откладывает его получение. Он не слишком любит учиться, поэтому ему всегда легко найти причину, чтобы увильнуть. Для него учинг – скажем, проходить одну дисциплину за семестр – будет отговоркой. Вероятно, это плохо закончится. С такой скоростью потребуется много лет, чтобы получить диплом, и с каждым годом ему будет все легче забросить учебу.

У Джейсона другая проблема: он всегда интересовался морской биологией, но достаточно мудр, чтобы понимать, что мало знает в этой области. Ему нужен учинг. Он должен стать тенью морского биолога на несколько часов в неделю. Привлекает ли его эта работа? А также год или два поучиться в местном университете, чтобы убедиться: он справится с курсовой работой. Если выяснится, что морская биология ему подходит, он прекратит учинг и нырнет!

Короче говоря, учинг должен использоваться как способ ускорить сбор достоверной информации, а не оттянуть решение, которое требует активных обязательств.

3

Весной 1999 года Дэн Хиз проводил собеседование с парнем по имени Роб Крам, который хотел устроиться графическим дизайнером в компанию Thinkwell, издававшую учебники, в которой Дэн был сооснователем. Вот как Хиз вспоминает собеседование:

Крам был молодым человеком с коротко подстриженными волосами, в очках, в одежде, слишком хипповой для собеседования. У него были серьги и большое кольцо в носу, похожее на то, которое вставляют быкам. На вопросы он отвечал запинаясь, будто решая, сколько должен сказать, и некоторые из его комментариев казались излишне саркастическими. Мне он не понравился. В течение нескольких недель я провел собеседование приблизительно с десятью кандидатами на два места дизайнеров. Роб был в нижней части моего списка.

В отдельной части собеседования кандидатам предлагалось выполнить образец работы – тест на скорость, который проводился в нашем офисе и моделировал работу, которую им предстоит исполнять (например, нарисовать график для учебника по математике или проиллюстрировать идею принципа Бернулли). Коллеги кодировали эти образцы с помощью номеров, а не имен, так чтобы мы могли их оценить, не зная автора. Когда мой сооснователь и я сравнили оценки, оказалось, что мы присвоили номер один одному и тому же рисунку. Мы спросили, чей это. Оказалось, что автором был Роб Крам.

В течение длительного времени мы обсуждали, стоит ли нанимать Роба. Я был настроен скептически; мне казалось, что он «не подходит культуре компании» (было ли это решающим?). Мое первое впечатление оказалось не слишком позитивным (не собираешься ли ты доверять своим инстинктам?). Однако в конце концов я согласился его испытать.

Слава богу, что я уступил. С самого начала Роб стал одним из наших лучших сотрудников, а затем, после двух продвижений, художественным директором и руководил отделом из более десяти художников. Он оказался одаренным дизайнером с даром создавать простые и ясные визуализации, а кроме того, трудолюбивым и добросовестным менеджером. Больше всего меня смущало, что мое первое впечатление о нем было неправильным. Неправильным до смешного. Роб оказался добрым, скромным и искренним. Он стал хорошим другом и коллегой.

Меня передергивает, когда я вспоминаю, как боролся с решением его нанять и какое значение придавал ошибочному первому впечатлению. Оглядываясь назад, я удивляюсь, почему вообще стал проводить с ним собеседование. Я пытался его оценить: заглянуть в душу и представить потенциальным коллегой. Я пытался предсказать, насколько хорошим сотрудником он будет. Но мне не нужно было это предсказывать! Образец работы сказал мне все, что я должен был знать{84}.

Для сравнения представьте себе, что тренер олимпийской сборной США будет использовать два теста по отбору бегунов для командной эстафеты 4 × 100. Тест 1: запустить человека на дистанцию и посмотреть, как быстро он бегает. И тест 2: встретиться в конференц-зале и посмотреть, отвечает ли он на вопросы так, как ответил бы хороший бегун.

Обратите внимание, что бóльшая часть корпоративной Америки проводит процесс найма скорее по типу теста 2, а не теста 1. Давайте все вместе хлопнем себя по лбу.

Исследования показали: интервью – худший прогностический фактор эффективности работы, чем проверка практических навыков, знаний и рейтинга среди коллег на прошлом месте работы. Даже простой тест на интеллект дает значительно лучший прогноз, чем собеседование.

По сообщению психолога Робина Дауэса, в одном из исследований сложилась уникальная ситуация, которая позволила оценить значение собеседования. В 1979 году система собеседований в медицинской школе Техасского университета выявила 800 лучших абитуриентов. Их оценивали по семибалльной шкале. Вместе с оценками и качеством школ, которые они окончили, эти рейтинги играли ключевую роль в решении о приеме. В университет принимали только тех абитуриентов, которые на собеседовании получили более 350 баллов из 800.

Затем неожиданно законодательный орган Техаса потребовал, чтобы медицинская школа приняла еще 50 студентов. К сожалению, к тому времени остались одни «отбросы» (по результатам собеседования), так что школе пришлось позволить 50 людям со дна занять место среди студентов, получивших по 700 и 800 баллов.