За что убили Кени? - Юрий Пинкин

Они не тратили время на самовосхваления.

Человек, допущенный на заседание правления или общее собрание, скорее всего, решил бы, что компания вот-вот разорится. Он, наверное, даже подумал бы: «Пожалуй, надо не мешкая продавать свои акции».

Такой подход стал частью корпоративной культуры этой компании не случайно, а сложился в результате целенаправленных усилий ее руководителей.

Хотите знать секреты менеджмента Home Depot?

> Первый: «мы не так уж умны».

> Второй: «мы никогда не забываем, что мы не так уж умны».

Луи Герстнер охарактеризовал причину проблем, которые начали преследовать вступившую в свою нелучшую пору IBM: «По моему мнению, компании сопутствовал успех на протяжении столь долгого времени, что она перестала сравнивать себя с конкурентами и начала оценивать свои достижения по внутренним показателям.

А это – верный способ попасть в беду.

Первое, что нам нужно сделать, – заменить наш в высшей степени интроспективный образ мышления на всепоглощающее внимание к рынку, к нашим потребителям и конкурентам».

Разобравшись, IBM сделала гигантский шаг прочь от края зиявшей перед ней пропасти.

Чарльз Шваб использовал этот принцип, когда организовывал новые Интернет-проекты, понимая, что многие из них наверняка закончатся неудачей. Он называл их «доблестными поражениями», потому что они позволяли компании разобраться в том, как наиболее эффективно использовать возможности Интернета.

Все эти меры, призванные защитить компанию от превращения в зомби, будут эффективными только в том случае, если организация сможет избавиться от шаблонного мышления, порождаемого избытком командного духа. Это означает, что она должна способствовать развитию и сохранению точек зрения, не совпадающих с господствующей.

В конце концов, именно такие отличные мнения дают повод для критического анализа, корректировки, а возможно, и полного пересмотра сложившегося в компании представления о реальности.

ГЛАВА 10.6 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Отличительная черта корпоративной культуры – ее замкнутость: отрезанные от мира, связанные кровным родством, чудовищно самоуверенные и ничуть не задумывающиеся о том, что творится за пределами их «крепостных стен».

Если такая характеристика соответствует действительности, вполне логичными кажутся и нежелание руководителей прислушиваться к требованиям клиентов, и высокомерие, проявляемое по отношению к этим самым клиентам.

Кажется, что время должно делать и людей, и организации мудрее.

Очень часто именно так и происходит.

Но иногда, корпоративная культура оказывается настолько сильной, что организационная система и образ мышления людей практически не поддаются трансформации и сохраняются неизменными на протяжении не одного десятилетия.

Влияние этой культуры может быть очень серьезным, и оно может привести к самым неприятным последствиям.

Например, к тому, что компанию, которая с давних пор пользовалась заслуженной славой лидера инноваций, обойдут более внимательные к тенденциям рынка последователи.

Любовь к готовым решениям вполне может привести к полной атрофии внутренних инновационных центров.

Классическая идеология «ничего не видеть, ничего не слышать, ничего никому не говорить»: не стоит слишком настойчиво интересоваться истинным положением дел, поскольку оно может оказаться не столь радужным, как хотелось бы.

Речь идет не одноразовых нарушениях, но об устойчивой модели поведения, основанной на принципе необязательности выполнения правил.

Подобное постоянство говорит о том, что менеджеры не сомневаются в допустимости своих действий.

Им просто не приходит в голову мысль о возможности разоблачения. Они работают в «прославленной компании», торговая марка которой пользуется огромной популярностью и доверием потребителей.

Они просто по определению не могут поступить неправильно... именно поэтому они так и поступают.

Кто такие конкуренты? – Это люди из другой компании, которые считают, что могут предложить вашему клиенту более привлекательный продукт, чем тот, что имеется у вас.

Компания должна внимательно следить за тем, какие шаги предпринимают конкуренты с целью привлечения своих потребителей.

О многом говорит и реакция компании на сообщения о том, что ее продукт становится причиной неудовольствия клиентом.

Никакого признания вины.

Никакого официального расследования,

Совершенно недопустимое поведение генерального директора, который продемонстрирует полное отсутствие какого-либо раскаяния и сочувствия.

И никаких выводов со стороны руководителей.

Корпоративная культура – это дешевый, но не лучший способ обеспечить высокую производительное и лояльность сотрудников.

Корпоративная культура – очень хороший способ управления массами.

Привязанность и приверженность к ценностям корпорации, это маскировка «совковых» комплексов, это культивирование иллюзии: « – Кто хочет быть президентом!!! – ЙА- А- А!!!».

Словосочетание «корпоративная культура» звучит как-то нелепо, так же нелепо, например, как «корпоративная грамотность» или «корпоративная вежливость».

Кто ее усердно внедряет, тот, по всей вероятности, не знаком с законами развития систем и коллективов.

Если бы были знакомы, то такие методы «выстраивания сотрудников», как внедрение корпоративной культуры, штрафы за опоздания на работу, за невыполнение необоснованных планов давно бы ушли в прошлое, так что речи о самоподдерживающейся и саморазвивающейся организации и быть не может.

О деградирующей и самомумифицирующейся, так это да!

ГЛАВА 11. СИСТЕМА NETWORK

ГЛАВА 11.1 ЗАКОН МЕТКАЛФА СУРОВ, НО ЭТО ЗАКОН

Есть компании, как британская Pilkington, южно-африканская DeBeers, американский гигант Xerox.

Эти компании имели возможность в течение двадцати и даже тридцати лет глобально использовать свои конкурентные преимущества, что делало их уникальными.

Они могли использовать последовательный и поступательный процесс интернационализации, постепенно добавляя рынок за рынком, нацию за нацией.

Они могли безраздельно господствовать в целом мире.

Но был создан новый тип организации – проектная структура.

Творчески. Ново. Свежо. Остро.

Многие думают, что корпорация – это огромное здание с вывеской на фронтоне.

Это не так.

Никакой традиционной иерархии, никаких бумаг, новой планировки офиса и так далее.

Поэтому, когда налоговая приходит описывать имущество корпорации – ее нет!

Федералы уходят несолоно хлебавши.

«Если знание появляется, его уже невозможно остановить».

Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстралле

«Как только идея становится понятна всем, ее пора менять».

закон Мерфи

«Я не знаю, какой звук издает кислое молоко, упавшее на дно кастрюльки с высоты десяти тысяч футов, но я точно знаю, что...».

О.Генри

«Каждый знает столько, сколь он делает».

Савонарола

Была выдвинута концепция организации без границ, превратив огромного кита в стаю дельфинов (или пираний, как вам будет угодно).

Через некоторое время эти блестящие идеи были уже описаны в кейсах.

Это система NETWORK.

Система NETWORK организована по принципу «спагетти». Прямо как в кастрюле с макаронами: в организации царит беспорядок и хаос, но руководитель ( грамотный руководитель), который сам варит эти «спагетти», всегда может вытащить одну макаронину и найти ея конец и начало, альфу и омегу.