Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - Фил Розенцвейг

Чтобы выйти из тупика, нужно установить различие между харизматичностью и честностью. Настоящая харизма обычно предполагает, что человек действует в соответствии со своим внутренним я. Мы обладаем особым обаянием, выражая то, что по-настоящему чувствуем. Честность подразумевает соответствие требованиям нашей роли. Мы честны, когда выполняем свои обязательства и берем на себя ответственность.[225]

В западном мире на протяжении веков больше всего восхищаются честностью. Нас учили выполнять свой долг и обязанности – по отношению к стране, семье или религии, даже если это подразумевает трудности и жертвы. Стойкость и преданность перевешивают желание дать волю своим ощущениям. Генерал Дуглас Макартур в обращении к Кадетскому корпусу в Уэст-Пойнте в 1962 году передал эту идею всего тремя словами: Долг, Честь, Родина.[226]

В последние десятилетия все склоняются в сторону подлинности. В массовой культуре теперь считается, что самое правильное – действовать в соответствии с глубокими чувствами. Нам говорят, что лидеры должны стремиться к естественности.

Гарвардский социолог Орландо Паттерсон не считает это изменением к лучшему: «В настоящее время на наш взгляд на себя и на наши отношения с другими влияет харизматичность, что ведет к неблагоприятным последствиям. Она вызывает сомнения у чувствительных людей; способствует недоверию; усиливает групповое мышление и бесконечное стремление слиться с группой, служа внутренним источником идентификационного соперничества между группами».[227]

Почему харизма и подлинность чувств порождают сомнения? Потому что мы беспокоимся о том, какие из наших многочисленных и порой противоречивых чувств подлинные, вместо того чтобы сконцентрироваться на выполнении обязанностей.[228] Что касается недоверия, то Паттерсона меньше волнует то, что люди чувствуют, чем то, как они себя ведут. Будучи афроамериканцем с Ямайки, он объясняет: «Меньше всего меня заботит, на самом ли деле мои соседи и сослуживцы сексисты или расисты. Может, они испытывают предубеждение против какой-то возрастной группы. Важнее, чтобы они вели себя вежливо и терпимо, подчинялись правилам социальных взаимодействий и были честны. Критерии честности однозначны: выполняют ли они свои обещания? Имеет ли для них смысл понимание негласных договоренностей? Проявляют ли они сердечность сознательно и по доброй воле?».[229] Хотя нам нравятся такие слова, как открытость, честность и добросердечие, напомню, что в конечном счете задача лидера – мобилизация окружающих на достижение целей. И когда требуется вести людей к достижению высоких уровней производительности, лидеры могут время от времени говорить не всю правду. Они могут не сообщать информацию, приводящую к разочаровыванию или пораженческим настроениям. Возможно, им потребуется нечто подобное ранее описанному эксперименту с велосипедистами, чтобы обманом заставить людей поверить: они могут достичь большего, чем сделали в прошлом. Эффективное руководство требует гораздо большего, чем сохранение верности своим внутренним убеждениям или постоянной открытости и честности. Необходимо быть искренним по отношению к более высокой цели и притом не полностью открытым. А ведь такое поведение не ассоциируется у нас с образцовым руководством. Вопросы полного или неполного предоставления информации в организации не обсуждаются в большинстве исследований по решениям, да и относятся они к решениям индивидуальным. Но, однако, это неотъемлемая часть решений лидеров.

Взгляд лидера

Решение, которое должен был принять Джин Кранц, имело еще один необычный аспект. Поскольку произошел взрыв и посадка на Луну оказалась невозможной, задача изменилась: выжить, и все. Исход должен был стать известен самое большее через несколько дней. Имелись только две возможности: космонавты вернутся живыми или погибнут. Проблема безотлагательна и ясна. Перефразируя Сэмюэля Джонсона, знание, что экипаж может умереть в считаные дни, замечательным образом способствовало концентрации ума.[230]

Однако во многих ситуациях, когда руководитель должен на что-то решиться, нет ни одного из этих условий. Чтобы решить, требуется время, а результаты довольно трудно оценить. Это затрудняет оценку для лидеров и как следствие – изменяет то, как они принимают решение.

Рассмотрим недавний пример: Карли Фиорина была главным исполнительным директором Hewlett-Packard с 1999 по 2005 год. За время ее руководства выручка выросла, отчасти из-за слияния с Compaq в 2001 году. Она была успешным лидером? Кэрол Лумис, написавшая испепеляющую критику в Fortune, уверена, что нет. Она подсчитала, что в рамках сделки HP потеряла 37 % высокодоходного бизнеса по печати и обработке изображений для корпорации Compaq и мало получила взамен.[231] После отставки Фиорины в 2005 году последовало несколько лет прибыльного роста, повышение эффективности операций и прибыли компании. Обусловлено ли это деятельностью нового исполнительного директора Марка Херда с его общепризнанным талантом руководителя? Так говорится в прессе, и это кажется вполне вероятным. Или повышение производительности HP оказалось результатом стратегического выбора, сделанного Фиориной, пока она была руководителем, – просто потребовалось время, прежде чем решения начали приносить плоды? Такую версию предлагает Фиорина в книге «Трудный выбор».[232] Какая из версий верна? Это не совсем понятно по причинам, указанным в предыдущей главе. Решения руководителей реализовываются в течение нескольких месяцев и лет, иногда длительное время после окончания срока полномочий. И действительно, когда несколько лет спустя Херд был вынужден уйти из-за непристойного поведения, многие весьма критически отнеслись к его пребыванию у руля, утверждая, что явные улучшения произошли за счет ранее предпринятого долгосрочного планирования.

Это парадокс: чем более высокие должности мы занимаем, тем сложнее решения и тем больше времени требуется для получения результатов, что затрудняет оценку лидера. Причем труднее всего оценить лидеров самого высокого уровня, принимающих самые важные решения.

Когда Ракеш Курана из Гарвардской школы бизнеса решил изучить процесс выбора генерального директора (CEO), он ожидал, что выяснит те строгие и объективные причины, по которым самые высокие зарплаты предлагаются руководителям, показавшим себя наиболее эффективными.[233] Вместо этого он обнаружил, что рынок руководителей изобилует несовершенствами и в значительной степени основывается на субъективном восприятии. Курана описывает процесс поиска руководителя, способного стать подлинным лидером, как «иррациональный», скорее напоминающий ритуал, при котором совет директоров делает выбор, кажущийся разумным и аргументированным независимо от того, как все получится в дальнейшем. Поскольку лидеров трудно оценить по качеству решений – а ведь это имеет самое большое значение, – их часто оценивают с той точки зрения, соответствуют ли они образу харизматика. Так что прежде всего они должны выглядеть соответствующе.

Сами руководители хорошо знают: чтобы их решения полностью себя оправдали, потребуются годы, и на них наложится такое количество других факторов, что окончательная оценка окажется почти невозможной. Как следствие, они часто действуют, ориентируясь на впечатление, которое производят. Они стараются соответствовать общим представлениям об эффективном поведении, а ведь главное в них – выглядеть решительным. Джеймс Марч и Зур Шапира объясняют: «Ожидается, что руководители добьются результата. Управленческая идеология изображает руководителей как вносящих изменения и тем самым формирует предрассудок: руководители считают, что должны производить организационные изменения, так как у окружающих есть предрассудок, что они должны так поступать».[234]

Итак, опять это слово: предрассудок. Но Марч и Шапира имели в виду не когнитивные предубеждения или бессознательные ошибки в суждениях, а сильную тенденцию или склонность. Мы уже встречались с нею раньше – склонность (предрассудок) к действию: осознанное предпочтение действовать, а не ждать. Здесь это означает: существует ожидание, что лидеры предпримут решительные меры. Их работу воспринимают как хорошую до тех пор, пока они предпринимают меры и действуют уверенно.

Кроме того, лидеров хотят видеть настойчивыми. От них ожидают четкого представления о направлении, и они упорно преследуют соответствующие цели. В замечательном эксперименте Барри Став и Джерри Росс попросили четыре группы прочитать описание действий лидера в деловой обстановке. Все группы получили разные описания. В одном изображался лидер, придерживавшийся определенной политики, несмотря на неоднократные неудачи, и так и не достигший успеха (упорствует/неудача – упорствует/неудача – упорствует/неудача). Второй был настойчив и в конце концов добился успеха (упорствует/неудача – упорствует/неудача – упорствует/успех). Третий постоянно менял политику, но успеха не добился (изменение/неудача – изменение/неудача – изменение/неудача), а четвертый менял тактику и в конечном счете победил (изменение/неудача – изменение/неудача – изменение/успех). После прочтения участникам было предложено оценить действия лидера. Самую высокую оценку получил тот, кто проводил последовательную политику и добился успеха (упорствует/ неудача – упорствует/неудача – упорствует/успех). Его хвалили и за конечный успех, и за упорство, даже при первоначальных неудачах. А как отнеслись к лидеру, менявшему политику и в конечном итоге добившемуся успеха? Он получил более низкую оценку за ясность видения и силу характера. Поскольку он менял курс, конечный успех был воспринят как случайный. Вместо того чтобы похвалить его за приспособляемость и гибкость, его обвинили в отсутствии настойчивости. Лидеры должны сделать из этого выводы: настойчивость и твердость не менее, а иногда и более важны, чем конечный результат.[235]