Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации - Стюарт Даймонд

Переговоры весьма чувствительны к используемым в них словам. Нужно дать людям ви́дение того, что важно. Барак Обама использовал одно слово – «перемены». Покойный ныне адвокат Джонни Кокран во время процесса О. Джей Симпсона сказал присяжным о перчатке: «Если не подойдет – вы должны оправдать его». Компания Coca-Cola заработала миллиарды долларов на своей «освежающей паузе».

А вот еще несколько примеров того, как можно подать информацию. Если в ресторане для вас не забронировали столик, спросите: «Держите ли вы свое слово?» А любому поставщику услуг можно сказать: «Является ли вашей целью удовлетворенность клиентов?»

Чтобы понять, как подавать информацию, нужно задать себе простой вопрос: «О чем здесь на самом деле идет речь?» Великие переговорщики всегда четко схватывают очевидное.

Студентка Уортонской школы права Лина Чоу получила приглашение на получение карты American Express. Призом за подписку на карту были 5000 бесплатных миль на рейсах определенной авиакомпании, стоившие 250 долларов или около того. Она позвонила в American Express, но ей сказали, что она не соответствует условиям получения приза, потому что у нее уже есть карта American Express. Предложение действительно только для новых членов – так ей сказали.

Лина немного подумала, а затем перезвонила, попросила к телефону начальника и рассказала ему о своем деле. Вот что она сказала: «Не могли бы вы подсказать мне, кто в American Express обладает властью принять решение об изменении рекламной политики и стратегии позиционирования товаров во всем мире для всей компании?» «Что вы имеете в виду?» – спросил у нее начальник.

Лина ответила: «Раньше лозунгом вашей компании была фраза: «Членство имеет свои преимущества». Но теперь я поняла, что у тех, кто не имеет карты American Express, больше преимуществ, чем у уже имеющихся клиентов. Значит, вам следует сменить лозунг American Express на следующий: «Отсутствие членства имеет свои преимущества». С кем можно поговорить об этом?».

Менеджер сразу же предоставил Лине бонусные мили. А представьте, что эту ситуацию стали бы обсуждать в блогах? Фрейминг и использование стандартов в присутствии третьей стороны (или подразумеваемой третьей стороны) весьма эффективны. В этой ситуации Лина показала American Express: компания дает основания полагать, что новые клиенты для нее ценнее уже имеющихся. Когда информация была подана таким образом, компания предпочла предоставить Лине эти мили.

Исследования показали, что благодаря фреймингу один человек может выглядеть намного убедительнее другого, даже если они предъявляют в точности одни и те же факты. Более успешные переговорщики оформляют информацию так, что образы в голове собеседника меняются. Нередко цитируют результаты одного исследования, посвященного определению степени выживаемости после хирургических операций. Некоторым пациентам говорят, что рекомендуемая операция имеет 90 %-ные шансы на успех. Другим говорят, что операция влечет за собой 10 %-ный риск смертельного исхода. И хотя информация в точности одна и та же, гораздо чаще предпочитают операцию те, кому сказали о 90 %-ной выживаемости.

Мой ученик купил компьютер в фирме CompUSA. Через месяц компьютер сломался. Студент позвонил продавцу, а тот сказал, что компьютер нужно отправить производителю, потому что гарантия все еще действительна. Однако мой ученик не хотел этого делать – так он потратил бы время, а компьютер был нужен ему для учебы.

Тогда студент перезвонил в магазин и попросил к телефону менеджера. Вот что он ему сказал: «Всегда ли вы поддерживаете своих покупателей? Или вы отправляете их к кому-то еще, как только появляются первые признаки проблемы?»

«Конечно же, мы поддерживаем своих покупателей!» – воскликнул менеджер.

«Тогда почему вы отправляете меня к производителю, хотя компьютер нужен мне прямо сегодня для учебы? – спросил мой ученик. – Непохоже, что вы поддерживаете своих покупателей».

Ему предоставили запасной компьютер на время ремонта. В других случаях студентам предоставляли новые компьютеры на замену. А ведь большинство людей просто начали бы жаловаться, что «компьютер сломался», или спросили бы: «Почему мне приходится отдавать его в ремонт с такими сложностями?» Но менеджер магазина даже бровью не повел бы. А студент подал информацию так, что сделал свою проблему вопросом применения магазином своих же собственных стандартов обслуживания покупателей – и в итоге достиг своей цели.

Вы можете заявить, что это нерационально. Однако наиболее важные переговоры не имеют никакого отношения к рациональности. Они касаются чувств людей и их восприятия. Именно поэтому фрейминг – как способ подачи информации – столь важен. Можно пользоваться фреймингом, чтобы сделать мир вокруг нас справедливее.

Сотрудники банка PNC в Филадельфии совершили ошибку при работе со счетом студентки Шахназ Гилл, однако все равно сняли с него деньги за якобы имевшее место превышение кредита. Она спросила у менеджера банка: «Должны ли клиенты PNC платить за ошибки сотрудников банка?» Конечно же, менеджер не смог дать ей правильный ответ и не знал, что ему делать. Ему тяжело было сделать такое допущение.

Тогда Шахназ, ныне работающая менеджером по стратегическому развитию в компании Coca-Cola, заговорила о втором стандарте банка PNС, широко разрекламированном слогане «Мы находим решения», имеется в виду – для клиентов. «Какое решение вы можете найти в данной ситуации?» – спросила Шахназ у менеджера. В итоге ей возместили затраты.

Стандарты можно использовать не только при общении с жесткими переговорщиками, но и во всех видах отношений. Главное – делать это так, чтобы сохранить отношения. Помните, вы – на стороне собеседника, просто вы помогаете ему посмотреть на дело по-другому.

У Тахира Кази, моего бывшего ученика, была дочь Надия двух с половиной лет, которая очень не любила, когда ее cажали на высокий стульчик во время обеда. Она хотела сидеть за столом вместе со всеми. Но вместо того чтобы говорить Надии, что ей надлежит делать, или выдумывать что-то, отец стал обходить обеденный стол кругом, стул за стулом, спрашивая Надию: «Кто сидит на этом стуле?» Для Надии это была веселая игра, ей дали право решать, кто где будет сидеть. Она играла с радостью.

Тахир, ныне вице-президент фирмы Comcast, не сказал Надии, что за столом для нее просто не было места. Он спросил ее, что ему делать. Надия поняла, что если она сядет на один из стульев, то кому-то из родных, кто обычно сидит за столом, не хватит места. А только она была настолько мала, что могла поместиться на своем высоком стульчике.

Конечно, ребенок постарше мог бы сказать: «Поставьте к столу еще один стул». Может быть, убедить его было бы труднее. Однако в случае с Надией все приемы сработали отлично. Благодаря им она получила силу, власть принимать решение, а постепенность процесса помогла ей понять, что она была единственной, кто мог сидеть на высоком стульчике.

Необязательно принимать стандарты и фрейминг другого человека. Значительную часть фрейминга составляет рефрейминг. Вы смотрите, как собеседник выражает свою мысль, и находите для нее иную интерпретацию, так что он постигает суть вопроса – и, надо надеяться, поможет вам достичь своих целей.

Фрейминг может поменять расклад сил во время переговоров независимо от того, насколько сильна или значительна другая сторона. Как я уже говорил, фреймингом следует пользоваться осторожно и только позитивным образом. Одной женщине, учившейся у меня на магистра делового администрирования в Уортонской школе, предложили работу в McKinsey, одной из крупнейших консалтинговых фирм в мире. Она полагала, что заслуживает дополнительных 30 тысяч долларов к своему бонусу при найме за свой опыт, накопленный в течение ряда лет в том секторе, для работы в котором ее наняли – медиа и развлечений. Ее будущий начальник тоже считал, что она заслуживает бонуса, однако сказал ей, что не может предложить ей эти деньги, так как политика McKinsey, распространяющаяся на всех сотрудников фирмы, требовала одинакового отношения ко всем новичкам с дипломом магистра делового администрирования.

И тогда студентка подумала о том, как можно переформулировать стандарты фирмы, для того чтобы достичь своей цели – получить в ближайшем времени дополнительные 30 тысяч долларов. Она спросила своего будущего начальника, как скоро компания McKinsey может выплатить премию новому сотруднику. «Через три месяца, не раньше», – ответил тот. «Так почему бы вам не выплатить мне просто эти тридцать тысяч через три месяца после того, как я начну работать?» – спросила она. «Да, конечно, так и сделаем», – ответил начальник.

Эти переговоры заняли меньше времени, нежели потребовалось вам на чтение рассказа о них.

Намного убедительнее будет предоставить другим право принимать решение, а не говорить им, каким это решение должно быть. Вы поведете их в нужном вам направлении при помощи фрейминга и постепенности. Как я покажу чуть позже, эти два приема особенно хорошо работают при общении родителей с детьми.