Выбор. Правила Голдратта - Эфрат Голдратт-Ашлаг

Увидев, что я поняла, он продолжил:

– Когда я ушел из физики и начал заниматься организациями, я обратил внимание, что большинство людей убеждены: чем какое-то предположение или решение заумнее, тем оно значительнее. Меня это поразило. Такая странная очарованность сложностью побуждает многих полностью избегать желания мыслить. А поскольку сложные решения никогда не срабатывают, люди уверяют себя в том, что не обладают достаточными знаниями. И что необходимо освоить массу сведений, чтобы предпринять хотя бы попытку разобраться в ситуации.

– Я знаю несколько таких печальных случаев, – согласилась я.

– Тяга к усложнению – коренная ошибка, – твердо заметил отец. – Ключ к научному мышлению – принятие того, что любая жизненная ситуация, какой бы сложной она ни казалась, на самом деле проста до удивления. Особенно, если она основана на человеческих взаимоотношениях. Ты наверняка обладаешь достаточным знанием, чтобы приступить к работе над такой ситуацией.

– Не уверена, что смогу согласиться с твоим последним утверждением. И подозреваю, что большинство людей, учитывая свой личный опыт, не согласились бы и с предпоследним.

– Как я могу тебя убедить? – поинтересовался отец.

Несмотря на то, что я никогда не разделяла отцовских убеждений относительно «простоты сложной реальности», я решила использовать представившуюся мне возможность докопаться до сути.

– Приведи мне какой-нибудь исчерпывающий пример, – попросила я.

– Хорошо. Тогда назови любую из проблем, над которой ты бьешься.

Нет, это слишком просто. Я тоже способна найти элегантное разрешение личных затруднений. Иногда.

– Если мы возьмем мою проблему, это ни для кого, кроме меня самой, не станет выразительным примером – возразила я. И уточнила: потому что каждый считает собственные трудности уникальными, думает, будто именно их сложнее всего преодолеть, если такое вообще возможно. Поэтому, разбираясь с моими проблемами и описывая, как мне их разрешить, мы вряд ли убедим других людей, что они могут поступить точно так же.

– Давай начнем с попытки убедить тебя, – улыбнулся отец. – Тоже достаточно сложное дело.

– Но это даже для меня не будет показательным примером, – я продолжала упрямиться. – Не поверю, что моих знаний достаточно для анализа любой ситуации, сложившейся на основе человеческих взаимоотношений. Даже если мы примемся разбирать какую-нибудь мою проблему, я не изменю своего мнения – ведь тут у меня уж точно хватит аргументов.

– Что же тебя удовлетворит? – простонал отец. – Ты не принимаешь ничего, что связано с личными проблемами, но, тем не менее, ищешь пример, отражающий проблемные ситуации людей. Может, мы сойдемся на следующем. Ты должна согласиться, что человек – не остров в океане. Большая часть трудностей и радостей у нас у всех проистекает из отношений с другими людьми.

Это меня вполне устраивало.

Отец продолжил:

– Наиболее сложные – те ситуации, в которые вовлечен не один человек, а многие люди. При этом каждый – уникальная личность, каждый – носитель своих интересов и предубеждений. Наиболее сложные ситуации возникают не просто в группе непохожих людей, а в группе, которой надо совместно чего-то достичь. Другими словами, речь идет об организации.

Я не считаю, что организация более сложна, чем отдельная личность, но мне понравилась идея отца проиллюстрировать специфику личных проблем на подобном примере.

– Итак, ты предполагаешь, что возьмешь в качестве примера организацию и докажешь мне, что очень просто понять, как и почему все работает. Но ты ведь одновременно настаиваешь на том, что ясное мышление помогает создавать возможности. Поэтому недостаточно только разобрать причинно-следственные связи, влияющие на деятельность выбранной организации, тебе еще надо показать через выстроенную тобой простую логическую карту, каким образом открываются новые возможности. И чем больше, тем лучше.

Прежде чем он заговорил, я выдвинула еще одно серьезное условие:

– Ты утверждаешь, что, если ситуация базируется на отношениях между людьми, то мне хватит знаний, чтобы понять, как и почему работают управляющие ею причинно-следственные связи. Любая организация основана на взаимодействии, поэтому тебе придется выбрать тот тип организации, с которым я никогда не работала. Иначе я не смогу проверить твое утверждение.

Отца это не обеспокоило.

– Тебе доводилось работать с организациями по-настоящему сложными, с компаниями-миллиардерами?

– С трудом представляю, что такое миллиард долларов, – призналась я.

– А что насчет производства одежды под громким брендом? – поинтересовался он. – Ты когда-нибудь наблюдала изнутри, как работает подобная компания?

– Нет, никогда.

Он повернулся к экрану ноутбука:

– Сию секунду я отправил тебе файл. Это – отчет о деятельности очень большой и успешной компании по производству одежды. Остается определить, подходит ли он тебе в качестве примера. Удастся ли на этом примере убедить тебя в том, что управляющие причинно-следственные связи просты. Предельно просты.

– Легко определим. Если они не настолько просты, я запутаюсь, – засмеялась я, – и мне станет скучно.

Засмеялся и отец.

– Готов поспорить: тебе не только не будет скучно, ты поразишься, как руководство этой компании (да и большинства ей подобных) раньше не замечало очевидного.

– На что спорим? – в шутку спросила я.

– На что-нибудь большое, – ответил отец. – Получишь выигрыш из первых рук. Поймешь, что управляющие ситуацией связи не что иное, как простая логика. И как эта простая логика влияет на все.

– Зная тебя, полагаю, что это будет поразительно простая логика, – сказала я, улыбаясь и открывая файл.

Глава 2

Поразительно простая логика

Отчет для Goldratt Group[1]

Несколько недель назад у меня состоялась встреча с группой менеджеров среднего звена (их было более двадцати) из крупнейшей компании, специализирующейся на производстве одежды. Назовем ее BigBrand. Написание этого отчета вызвано чувством досады, которое обычно возникает у меня оттого, что очень многие люди уверены: в процессе совершенствования любой крупной компании есть предел; на существенный качественный скачок в развитии способны лишь малые и, возможно, средние бизнесы. Когда же речь идет о крупных компаниях (компаниях-миллиардерах), то увеличение, например, за несколько лет годового чистого дохода до уровня существующего годового оборота считается чем-то невозможным.

BigBrand – одна из лучших компаний по производству одежды в мире. Мало кто не знает о ней, а если вы обратитесь к ее финансовым показателям, то увидите, что репутация BigBrand вполне заслуженна. Годовой оборот компании исчисляется миллиардами долларов США, а чистая прибыль от продаж приближается к 10 %. Около 10 % чистой прибыли от сбыта в производстве одежды – это очень хорошо.

Я задал группе первый вопрос: «Как вы думаете, на сколько можно повысить вашу чистую прибыль? Какой она может быть, скажем, лет через пять?»

После продолжительных дебатов слово взял профессионал – директор по финансам. Он не сомневался, что за пять лет компания почти удвоит чистую прибыль, доведя ее до 1 млрд долларов в год. Разумеется, заметил финансист, они в своей компании осознают амбициозность цели и понимают, что прийти к такому результату будет нелегко. Однако они рассчитали возможности и смогут решить поставленную задачу. На том обсуждение и закончилось.

Вместо того чтобы поинтересоваться, как они намереваются достичь этой цели, я спросил о другом: не думают ли они, что через пять лет их чистая прибыль может составить 4 млрд долларов в год? Как и следовало ожидать, тут им подсказки не понадобились. Им было ясно, что эта цифра абсолютно, ну абсолютно не реальна.

Так ли она не реальна?

Увеличения чистой прибыли можно достигнуть посредством расширения рынков сбыта или усовершенствования существующей системы работы. Я согласен: большая компания не в состоянии за несколько лет расширить рынок сбыта в пять раз. Каким же образом скажется на чистой прибыли модернизация текущей деятельности?

Как практически у любой компании, у BigBrand было множество проектов по улучшению работы. И, как в любой компании, большинство этих проектов концентрировалось на сокращении издержек – включая попытки экономить на транспортировке и поиск более дешевых, но соответствующих требованиям поставщиков. Если программа по сокращению затрат экономит несколько миллионов в год, она считается хорошей. Если она сберегает десятки миллионов в год – исключительно успешной. Так что нет ничего удивительного в том, что увеличение чистой прибыли на миллиарды для них нечто из области фантастики.

Чтобы показать настоящий потенциал развития, я попросил менеджеров компании проанализировать феномен дефицита, количественно оценить отсутствующие в продаже товары.