Секреты коучинга для менеджеров. Фармацевтический бизнес - Андрей Бычков

Дело в том, что модель клиентской работы (модель продажи/индивидуального визита) разрабатывает менеджмент компании, руководствуясь интересами владельцев компании (акционеров или частных собственников). Данная модель затем каскадируется по линии подчинения сверху вниз и передается медицинским представителям. Особенность работы последних состоит в том, что они напрямую связаны с конечными клиентами компании – врачами, работниками аптеки. Именно медицинские представители сталкиваются с реакцией клиентов на корпоративную модель продажи. В условиях, когда медицинское сообщество испытывает на себе серьезное давление медицинских представителей различных компаний, требующее от них серьезных временных затрат в ущерб пациентской работе, естественным стремлением врачей становится изменение корпоративных моделей визитов в направлении сокращения их продолжительности, а также изменения структуры визитов (исключения из них отдельных этапов визита).

В силу зависимости от отношений с врачами медицинские представители не всегда могут найти в себе силу и достаточное количество аргументов, чтобы обосновать необходимость сохранения корпоративной модели визита в неизменном виде и начинают постепенно размывать принятую в компании модель продажи.

Вот почему стремление менеджеров поддержать определенные профессиональные навыки поведения и компоненты модели визита часто сталкиваются с противодействием со стороны наших «внутренних клиентов» и требуют от менеджеров клиентского подхода, связанного с актуализацией потребностей медицинских представителей.

Классификация сотрудников территориальной команды для полевого коучинга

Важной основой и предпосылкой эффективного полевого коучинга является предварительная классификация менеджером каждого из сотрудников своей территориальной команды (как внутренних клиентов). Полезным инструментом для классификации может служить, так называемая, Матрица Эффективности, имеющая две оси координат: первая – компетентность сотрудника; вторая – мотивация/самоотдача сотрудника (см. рисунок ниже).

Каждый из медицинских представителей территориальной команды применительно к принятой в компании модели визита к клиенту находится в определенном месте/сегменте этой Матрицы Эффективности как в освоении корпоративной модели, так и в желании ее реализовывать в клиентской работе. Всего этих сегментов четыре: высокая компетентность – низкая самоотдача; высокая компетентность – высокая самоотдача; низкая компетентность – высокая самоотдача; низкая компетентность – низкая самоотдача. Для дополнительной наглядности давайте присвоим сотрудникам, находящимся в каждом из сегментов Матрицы Эффективности свои имена (см. рисунок ниже):

Работа с сотрудниками, находящимися в разных сегментах Матрицы Эффективности имеет свои особенности, поэтому данная классификация будет нам очень полезной, поскольку, работая с каждым из указанных типов сотрудников региональный менеджер должен видеть свои направления развития и связанные с ними цели и задачи.

Если говорить о направленности коучинга для разных типов сотрудников, то я бы веделил два основных вектора (см. рисунок ниже):

Первый вектор (обозначен синим цветом) показывает, что основной целью коучинга по отношению к «разочарованными дилетантами» и «вдохновленными новичками» является повышение их профессиональной компетентности, которая должна стать основой их самоотдачи/мотивированности на работу.

В отношении двух других типов сотрудников: «усталые мастера» и «отличные профессионалы» основным общим направлением (целью) полевого коучинга будет работа регионального менеджера с их мотиваций. Именно мотивация станет для обоих типов сотрудников прочной основой для раскрытия их компетентности.

Специфика целей и задач полевого коучинга для разных типов сотрудников указана в таблице ниже:

Более детальные советы и рекомендации по работе с разными типами сотрудников я сделаю в специальных разделах моей книги.

Глава вторая: содержание основных этапов полевого коучинга – организация и планирование

Коучинг – это деятельной, включающая в себя несколько больших этапов, каждый из которых требует от менеджера проявления своей группы важных профессиональных навыков, на основе которых компания оценивает его профессиональную компетентность. Этапы коучинга и связанные с ними навыки менеджера представлены на схеме ниже:

Поскольку коучинг представляет собой не только проведение и разбор совместных визитов, а СИСТЕМНЫЙ процесс управления развитием и мотивацией медицинских представителей в компании, начальным и очень важным этапом деятельности является ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ менеджером своей работы по коучингу с территориальной командой.

Она включает:

• постановку долгосрочных и краткосрочных целей по коучингу для каждого из медицинских представителей (более детально см. следующую главу);

• расчет временных ресурсов для совместной работы в поле с различными типами сотрудников территориальной команды;

• организацию предстоящих совместных визитов с медицинскими представителями;

• планирование действий по развитию приоритетных навыков медицинского представителя (более детально см. главу: ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ ПО РАЗВИТИЮ ФОКУСА РАЗВИТИЯ – стр.61.)

Постановка целей на полевой коучинг

Для определения целей и задач по полевому коучингу я настоятельно советую региональному менеджеру использовать рассмотренную выше Матрицу Эффективности, в которой необходимо определить и зафиксировать точное место каждого из сотрудников территориальной команды на момент оценки их профессиональных навыков. При этом речь идет не только о привязке сотрудника к какому-либо сегменту Матрицы Эффективности в целом, а именно точном его местоположении в этом сегменте (точке его координат в этой Матрице), что позволит менеджеру лучше понять специфику задач по развитию каждого медицинского представителя относительно его коллег по территориальной команде (см. пример ниже).

Разместив всех сотрудников своей территориальной команды в Матрице Эффективности, региональный менеджер должен поставить перед собой цели и задачи по коучингу на предстоящий период деятельности (например, полугодие/год) по каждому из членов своей территориальной команды. Данный шаг является одним из критериев поведения менеджера-лидера, который берет на себя ответственность за развитие и повышение потенциала своей территориальной команды (см. пример ниже). Сопоставление поставленных задач и полученных результатов позволяет руководству компании дать объективную оценку работы менеджера по эффективности полевого коучинга, а самому менеджеру провести анализ своей работы и самооценку по итогам отчетного периода.

Коучинг как процесс представляет собой постоянную плановую работу менеджера с каждым из сотрудников своей территориальной команды в интересах развития его профессиональных навыков в соответствии с принятыми в компании стандартами работы с клиентами.

Для управления и последующей оценки развития сотрудников в компаниях принято формулировать цели для различных временных периодов коучинговой деятельности. Так, в рамках года работы перед медицинским представителем обычно ставится цель по качественному развитию одного – двух комплексных навыков/компетенций, существенно влияющих на качество его работы. Например, для нового медицинского представителя может быть поставлена следующая цель:

• отработать навык подготовки и планирования индивидуального визита к клиенту на основе стандарта компании;

• отработать навык продажи фокусных препаратов через потребности клиента.

Данная цель отслеживается и конкретизируется на полугодовых этапах обсуждения бизнес-целей.

На промоционный цикл работы (три месяца) менеджер ставит перед медицинским представителем конкретные задачи по развитию одного – двух более простых навыков работы с клиентами, например:

отработать технику постановки SMART-цели (что я хочу достичь по итогам визита);

отработать технику задавания открытых вопросов или одного из типов вопросов по методике СПИН, например, проблемных вопросов.

Конкретная цель по коучингу должна ставиться менеджером и перед отдельной коучинговой сессией с медицинским представителем (1—2 дня работы в поле). Здесь цель для коучинга направлена на отработку одного конкретного и простого навыка, например, Отработка эффективного открытия визита (техника ВИП-начала беседы) и т. д.