Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

дажи телефонов уменьшилась, сети салонов сотовой связи начали

продавать не только электронику, но и авиабилеты, страховые по-

лисы, музыкальные альбомы и т. д. Сети уже не воспринимались как

«места продаж телефонов». Большая, разветвленная, федеральная

сеть салонов стала рассматриваться как мощный канал по доставке

www.sapcons.ru

88 Глава

9

товаров потребителю. А уж каким именно будет этот товар — второй

вопрос.

Мало кто из независимых автодилеров торгует автомобилями толь-

ко одной марки. Даже те из них, что начинали с монобрендовой модели, рано или поздно включали в портфель автомобили других, не конкури-

рующих марок.

При этом расширение ассортимента не обязательно связано с ра-

дикальными шагами — вы можете просто ввести в линейку несколько

новых позиций или слегка модифицировать старые. Но в любом случае

это — стратегическое решение.

2. Вы можете сфокусироваться на какой-то одной нише из имеющих-

ся. Вы можете обнаружить, что некоторые направления или товар-

ные категории приносят мало дохода, а какие-то — много. В этом

случае вы можете решить сфокусироваться на доходных направле-

ниях, а остальные обеспечивать ресурсами по остаточному принци-

пу или вовсе закрыть. В сущности, решение HP о закрытии направ-

ления ноутбуков и планшетов — именно такого рода.

3. Вы можете обнаружить, что какой-то из видов деятельности, кото-

рые осуществляет ваша компания, больше востребован на рынке, чем другие. Например, вы можете производить товар, доставлять

его и монтировать. Но если производителей товара на рынке много, а осуществлять квалифицированный монтаж трудно из-за высоких

требований к персоналу (а у вас как раз такой персонал), вам может

прийти в голову, что вы больше заработаете на монтаже. А если до-

ставка получается у вас лучше всего (а с производством, наоборот, постоянные проблемы), может статься, что на доставке вы зарабо-

таете больше. Много лет назад компания Lockheed строила самоле-

ты и пыталась конкурировать с Boeing. Однако в какой-то момент

менеджеры компании поняли, что Boeing им не догнать, и сфоку-

сировались на специализированных поставках различной военной

техники — радаров, спутников, ракет, боеприпасов и т. д. В итоге в

2005 году компания стала, по данным Defence News, крупнейшей

в мире компанией военно-промышленного комплекса. То есть

Lockheed — уже давно не производитель самолетов, что отнюдь не

мешает этой фирме быть весьма успешной.

4. Вы можете заметить, что вашим клиентам нужно не столько ваше

оборудование, сколько технические решения по установке и эф-

фективному использованию оборудования, не обязательно ваше-

го. В этом случае вы можете превратиться из производственной

в сервисную компанию, а в вашем ассортименте могут появиться

Правильно заданные вопросы

89

товары сторонних производителей. Многие российские фирмы, в

90-х начинавшие с поставок компьютеров, в итоге переродились в

сервисные.

5. Вы можете уйти в другой ценовой сегмент. Например, если вы про-

давали только дешевую одежду, вы можете рискнуть и начать торго-

вать дорогой, с более высокой наценкой. Правда, при этом вы долж-

ны быть уверены, что у вас есть (или будут) покупатели на новый

товар.

6. Вы можете начать торговать сопутствующим товаром. Например, если вашим покупателям требуется не только плиточный клей, но

и все приспособления для наклейки плитки, эти приспособления

могут стать хорошим дополнением в вашем ассортименте.

7. Вы можете двинуться на соседние, близкие по смыслу и товару рын-

ки. Так, оконные компании часто расширяют бизнес за счет жалюзи

или натяжных потолков — клиентам нравится получать эти решения

в комплексе, в одной компании. Фирме, занимающейся установкой

ванн, может оказаться не так уж и трудно расширить ассортимент за

счет укладки теплых полов или плитки.

8. Вы можете полностью сменить профиль деятельности или дивер-

сифицироваться, занявшись совершенно новыми для себя про-

дуктами. В России довольно много корпораций, в которые входят

совершенно разные бизнес-подразделения. Например, компании

холдинга «Гема» занимаются продажей автомобилей, прокатом

легковых машин, строительством и даже размещением рекламы в

московском метро. Но это — чрезвычайно рискованный путь. Вы-

ходить на новые рынки можно, только обладая хорошим знанием

этих рынков и компетенциями, способными обеспечить успех. Если

вашим корневым бизнесом всегда было производство салфеток, у

вас могут возникнуть трудности при выходе на рынок программного

обеспечения.

9. Вы можете оставить все как есть. В современном мире все меняется

очень быстро, и компании приходится постоянно меняться вслед за

ним. Однако перемены не являются самоцелью. Если ваши ключе-

вые товары или услуги продолжают приносить вам доход, а конку-

рентная среда пока не несет серьезных угроз, возможно, вам стоит

оставаться в выбранном русле, лишь точечно оптимизируя ассорти-

ментный ряд. Главное, чтобы это решение было основано на глубо-

ком и взвешенном анализе.

Выбор за вами. Главное, чтобы вы ясно понимали, что именно будет

ваша компания продавать клиентам в ближайшие три года. Разумеется, www.sapcons.ru

90 Глава

9

предвидеть ситуацию на три года вперед сложно (хотя в некоторых от-

раслях, например в автомобилестроении, по-другому никак), но страте-

гия — не конституция страны, ее можно и должно корректировать, как

только в этом возникает необходимость.

Итак, стратегический выбор продуктов осуществляется путем отве-

тов на следующие вопросы:

1. Какие продукты приносят нашей компании прибыль сейчас? Какие

приносят больше других?

2. Растет рентабельность этих продуктов или падает? Может, сегодня

доходность еще высокая, но признаки заката уже видны?

3. Сохранится ли высокая рентабельности в ближайшие три года?

4. Что угрожает рентабельности этих продуктов — конкуренты, изме-

нения спроса, китайские аналоги?

5. На какой стадии жизненного цикла находится продукт?

6. Что будет со спросом в ближайшие три года?

7. Как отреагируют конкуренты на изменения спроса?

8. Что будет с предложением?

9. Есть ли угроза появления товаров-субститутов, заменителей? На-

пример, смартфон — субститут для GPS-навигатора, планшет — для

ноутбука или ридера, интернет-магазин — для супермаркета и т. д.

Это важный вопрос, на котором мы подробнее остановимся чуть

ниже, часто российские компании его себе не задают.

10. Продукты, приносящие меньший доход, — что будет с ними? Вы-

растут ли спрос и рентабельность, или сократятся?

11. Может ли компания безболезненно отказаться от товаров и услуг, доходы от которых не растут или падают? Не повредит ли это другим

товарам? Это — очень важный вопрос, которому мы даже посвятим

отдельную главу.

12. Какие сопутствующие товары компания может продавать через су-

ществующие каналы сбыта?

13. Какие услуги может компания оказывать своим клиентам для по-

лучения дополнительного дохода — доставку, монтаж, послегаран-

тийное обслуживание?

14. Какие новые товары могут теоретически быть интересными ком-

пании?

15. Сможет ли компания продавать эти товары существующим клиен-

там, или нужно искать новых?

16. Сможет ли сбытовая система компании продавать эти товары

одновременно со старыми, или нужно создавать новый отдел

продаж ?