Наемные работники: подчинить и приручить - Сергей Занин

Например:

— Оплата медицинской страховки, скидки на приобретение продукции компании, оплата обедов.

— Внутрифирменные праздники, загородные и экскурсионные поездки для работников и их семей.

— Карьерное продвижение.

— Долгосрочное обучение за счет компании, в том числе на степень MBA, специализированные тренинги и семинары.

— Подарки от компании — небольшие сувениры и дорогие «ценные призы».

— Улучшение рабочего места сотрудника (отдельный кабинет, установка нового компьютера и монитора, покупка дорогой мебели и т. д.).

— Предоставление служебного автомобиля.

— Так называемый «компенсационный пакет». Он может включать в себя регулярные бонусы (премии), безлимитный мобильный пакет, абонемент в спортивный зал, предоставление беспроцентного кредита, передачу акций компании во владение сотрудника (для топ-менеджеров), корпоративный пенсионный план.

С точки зрения расходов на содержание наемного персонала нет никакого смысла отделять зарплату от «нематериальной мотивации». Из вышеприведенного перечня «мотиваторов» видно, что они обходятся не просто дорого, а очень дорого. И во многих случаях могут превышать размер базового оклада.

Компенсационный пакет, выделение служебных машин и кабинетов с кожаными креслами, оплата медстраховок и обедов — это не что иное, как прибавки к зарплате. Поэтому меня всегда удивляло, когда подобное стимулирование именуют «нематериальным». Моральное влияние таких стимулов равнозначно повышению жалованья или получению квартальной премии.

Но ведь есть и другие, менее денежные способы положительной мотивации?

Есть.

«Для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры. В эти понятия традиционно входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Эти важные составляющие корпоративной культуры должны быть наглядно представлены сотрудникам, чтобы они могли оценить статус компании и ее надежность».

В Древнем Риме рабы сначала сидели за столом с хозяевами, с ними обращались почти как с членами семьи. По мере роста численности рабов и увеличения размера поместий появились должности старших рабов, десятников, надсмотрщиков, управляющих. Рабы надзирали за рабами, рабы управляли рабами, а сам хозяин имел дело уже только с управляющим («виликом»), который, как правило, был тоже рабом.

Когда хозяин открывает свой бизнес, обстановка в его фирме почти патриархальная. Офис может состоять из двух комнат, дистанция между хозяином и немногочисленными сотрудниками почти отсутствует.

Потом, когда в компании работают уже не двадцать, а сотня и более сотрудников, личность хозяина отчуждается от подчиненных. Они редко видят его воочию, а руководство в значительной степени переходит в руки менеджеров — людей, которые управляют его бизнесом или частями его бизнеса.

Структура продолжает усложняться. Увеличивается количество подразделений, старшие менеджеры нанимают младших менеджеров. Первоначальная бизнес-семья превращается в конгломерат слабо связанных между собой и нередко враждующих группировок.

Эндрю Карнеги, Джон Рокфеллер-старший, Генри Форд и другие отцы-основатели прекрасно обходись без команды. Они отдавали приказы заместителям, заместители — своим заместителям, те приказывали мастерам, мастера — рабочим. В таких структурах мнение отдельных звеньев (работников или солдат) почти не принималось во внимание.

Сегодня же создание «команды» («team-building») находится на первом месте в арсенале позитивных средств мотивации.

Декларируемая цель тимбилдинга: укрепление отношений между работниками по горизонтали (между равными) и вертикали (между начальниками и подчиненными), что должно снизить текучесть кадров, повысить корпоративный дух, превратить аморфное сборище наемных работников в «семью».

Инструменты командостроительства:

— Коллективные пикники, поездки за границу, игры (футбол, пейнтбол и пр.), «пивные пятницы», «кальянные вечеринки» и другие экзотические формы совместного отдыха работников.

— Выпуск корпоративных газет и журналов, создание внутреннего сайта и других средств «внутренней коммуникации»

— Командоукрепляющие курсы и тренинги.

— Корпоративные праздники (Новый год, 8 марта и пр.).

Кто придумывает и внедряет подобные вещи? Хозяин? Нет, этим занимаются наемные работники — сотрудники HR и PR отделов.

Роль хозяина в этом увлекательном процессе второстепенна. Ему лишь объясняют, что без тимбилдинговых мероприятий компания не сможет развиваться. Если взрослые люди не будут играть в пейнтбол (за счет хозяина), развлекаться на вечеринках (за счет хозяина), принимать участие в ролевых и спортивных играх, тренингах, турпоездках (за счет хозяина), то прибыль резко снизится, а немотивированные сотрудники начнут в массовом порядке увольняться — не обращая внимания на высокую зарплату и щедрые премии.

Сомневающегося хозяина убеждают, что это необходимо, что Все Так Делают. Довольный работник — хороший работник!

— Ладно, делайте, — машет рукой хозяин.

И они делают. И они завалены работой. Ведь работники HR-отделов, помимо обязанностей отдела кадров, выполняют в компаниях функции замполитов, полковых священников и массовиков-затейников.

Все бы ничего, но всем этим людям надо ежемесячно платить зарплату. Кроме того, хозяин оплачивает услуги фирм, специализирующихся на организации духоподъемных мероприятий, подготовку и издание корпоративных газет и журналов, предназначенных для внутреннего использования, разные виды «обратной связи» и «внутренней коммуникации», включая запуск и поддержку практически бесполезного внутреннего сайта.

Это опять деньги. Очень много денег.

Конечно, хозяин вправе тратить свои деньги на все что угодно. Тем более, когда ему нравится имидж щедрого барина. Проблема в том, что все эти затраты чаще всего не достигают поставленной цели.

Я верю, что игра в пейнтбол укрепляет дружеские связи между сотрудниками. Но разве они до этого ненавидели друг друга? Разве воскресный загородный пикник способствует росту производительности труда в понедельник? Скорее, наоборот.