Микроменеджмент - Гарри Чемберс

Томасу Джефферсону приписывают такое высказывание: «То, что вы делаете, когда у вас есть выбор, определяет то, что вы будете делать, когда у вас не будет выбора». Если заранее оговорить условия сотрудничества, это поможет избежать срывов, разочарований и столкновений в ситуации стресса и давления.

Прежде чем рассмотреть условия сотрудничества в конкретных ситуациях микроменеджмента, предлагаем вам выполнить одно упражнение, которое может быть сделано по принципу 360°. Оно годится и для ваших подчиненных, и для тех, кто работает в смежном отделе, жизнедеятельность которого вы обеспечиваете, а также для тех, с кем вы просто сотрудничаете. Если допустить, что существует универсальный способ обойти, подавить или искоренить проявления микроменеджмента, то это именно он – «Помощь, вмешательство/ столкновение, размышление». Я много лет подряд сам применял его в работе с клиентами. Он действительно эффективен.

Для начала выделите на упражнение 45 минут. Проведите интерактивную встречу со всеми, с кем вам приходится работать в наиболее тесном контакте. Задайте им три вопроса, произнеся которые вы должны закрыть рот и слушать!

1. Что из того, что я делаю, помогает вам в достижении целей, решении задач и исполнении обязанностей?

2. Что из того, что я делаю, мешает вам и усложняет для вас достижение целей, решение задач и исполнение обязанностей?

3. Над чем мне стоит подумать и что изменить?

Действенные условия сотрудничества складываются из ответов на третий вопрос. В этом упражнении вы предлагаете людям сказать, что у вас получается удачно (очень важно выслушать хорошие отзывы). Вы также предлагаете им сказать, ощущают ли они в своей работе проявления микроменеджмента с вашей стороны. Это дает людям возможность определить, когда, с их точки зрения, происходит неправомерное вмешательство, создающее помехи в их работе. Совместными усилиями вы выявите, в какой момент ваши действия становятся микроменеджментом.

А третий вопрос дает им возможность показать вам, как можно действовать иначе. Нет никаких гарантий, что вы сможете или захотите выполнить их пожелания. Важно, что вы вообще пошли им навстречу и выслушали. Опираясь на полученные сведения, вы можете выработать соглашение, которое поможет найти выход из проблемной ситуации. Это соглашение укладывается в рамки известной схемы «начать, прекратить, продолжать». Итак, по итогам обсуждения…

Мне надо начать делать это.

Мне надо прекратить делать это.

Мне надо продолжить делать это.

Очень важно договориться о том, как поступать в случае нарушения соглашения. Например: «Давайте договоримся, каким образом мы будем указывать друг другу на факты нарушения соглашения».

Еще одно преимущество, которое дает это упражнение, – вы вскрываете проблему на раннем этапе. У вас появляется возможность диагностировать кариес до того момента, когда нужно вставлять искусственную челюсть. После того как вы зададите коллегам эти вопросы, обязательно предложите им обратиться с вопросами к вам. Это даст вам возможность сообщить, в свою очередь, им, что вас устраивает в их действиях, а что, напротив, вынуждает прибегать к микроменеджменту.

Выполняя это упражнение регулярно, например, каждые три месяца (можно и чаще), вы сможете установить со своими сотрудниками продуктивные рабочие отношения. Пожалуйста, приготовьтесь к тому, что первое время вы будете испытывать дискомфорт. Не сдавайтесь! Попробуйте выполнить упражнение как минимум четыре раза, прежде чем отказаться от него и признать неэффективным.

Самоконтроль

В главе 2 мы говорили о проблеме самоконтроля. Вот четыре приема, которые, возможно, будут вам полезны.

– Трезво оцените то, к каким победам вы стремитесь. Нельзя выиграть все сражения. Не тратьте все свои силы на победы в схватках, которые того не стоят. Если есть резон бороться, поднатужьтесь. Если нет, научитесь уступать. Другие тоже должны иногда выигрывать.

– Откажитесь от подобных утверждений: «я же говорил». Это обидно, особенно, когда вы пытаетесь выставить других дураками. Гораздо разумнее внести свой вклад в успех, нежели тыкать людей носом в их ошибки и неудачи. Кроме того, это некрасиво. Даже если вы испытываете злорадство, попытайтесь его скрыть.

– Уважайте жизненный опыт окружающих. У них он тоже есть. Он им так же дорог, как вам – ваш. Вам наверняка есть, чему у них поучиться. Окружающие могут предложить вам альтернативные идеи, если вы им позволите.

– Упражняйтесь в самодисциплине и самоконтроле. Вот вам совет на случай несогласия, сопротивления или искушения отказать начальству в лояльности. Держите свое мнение при себе. Если вы не согласны с политикой, курсом или решениями руководства, не говорите об этом всем подряд. Недовольство заразительно. У вас нет права распространять свой яд среди окружающих.

Помните, какую опасность таит в себе каждая вспышка раздражения. Своим недовольством или презрением вы можете оскорбить человека. Явное неуважение к окружающим говорит о крайней распущенности и полном отсутствии самоконтроля, что значительно вредит карьере – вашей и окружающих.

Кайа – дизайнер компании по производству готовой одежды. Директор по управлению персоналом попросил ее поработать в межфункциональной команде, занимающейся выработкой рекомендаций по усовершенствованию процесса оценки персонала, который предусматривал оценку работы сотрудников, изменение их зарплаты и повышение в должности. Директор по персоналу хотел, чтобы в этой реформе принимали активное участие специалисты всех отделов организации. В этом процессе должны были участвовать как штатные работники, так и почасовики. Кайа уже больше пяти лет работала в этой компании и верила в необходимость перемен, поэтому с радостью согласилась.

Кайа отчитывалась непосредственно перед микроменеджером Шоном, главным дизайнером компании. Формально он не был против ее участия в команде, однако на деле был не согласен с введением изменений в существующую систему оценки персонала. Он считал, что эта система и так вполне эффективна и справедлива. Она не давала сбоев много лет, к тому же он сам продвинулся по службе именно благодаря ей (что, без сомнения, доказывало ее эффективность и справедливость).

Перед встречей Кайи с остальными членами команды Шон вызвал ее к себе в кабинет и потребовал, чтобы она не допустила никаких перемен. Даже если комиссия будет настаивать на нововведениях, ей нужно добиваться, чтобы они не носили обязательного характера. За менеджерами должен оставаться выбор: работать по новой системе или по старой. Больше всего Шона беспокоили новые критерии оценки результатов. Он заявил: «Нельзя мерить общими мерками работу моего отдела. Речь идет не о чем-нибудь, а о творчестве. В других отделах все элементарно, например, нетрудно подсчитать, сколько изделий было выпущено компанией за день. Но результат моей работы одной линейкой не измерить. Я должен сохранить право на субъективную оценку своих сотрудников». Шон достал из сейфа лист бумаги и протянул Кайе. Это был личный рейтинг его подчиненных. В тройке лидеров находились люди с далеко не самыми высокими показателями, но все знали, что рейтинг сотрудника в этом отделе полностью зависел от симпатии или антипатии Шона. «Если ты ему нравишься, значит ты хороший работник. Если нет – плохой».

Кайе не нравился такой субъективный подход. Она хотела ввести объективные критерии и общие для всех работников правила. У нее были идеи на этот счет, но Шон всегда отвергал их: «Это нереально, дорогуша». Кайа понимала, что, если рекомендации команды не совпадут с позицией Шона, у нее будут проблемы. Она должна была регулярно докладывать Шону о прогрессе (или его отсутствии) в работе команды.

Кайю включили в команду именно с тем, чтобы она выразила независимое мнение и помогла учесть мнение работников, выразив их ожидания. Директор по персоналу не хотел, чтобы решения полностью зависели от менеджеров. Но Шон требовал, чтобы Кайа представляла в команде его интересы и помогла добиться результата, который устраивал лично его. По сути, он втягивал Кайю в заговор, чтобы помешать работе команды и сорвать реформу. Недостаток самоконтроля привел к тому, что Шон начал манипулировать окружающими, использовать их как проводников своей воли. Фактически он потребовал, чтобы Кайа подчинила свои интересы и интересы компании его личным целям.

Совершенно очевидно, что Шон не желал слушать мнения окружающих. Он всегда отказывался от сотрудничества с Кайей и ее коллегами, всегда отвергал их предложения как нереальные. Теперь он захотел, чтобы Кайа смотрела на вещи его глазами. Представьте себе ее недовольство и возмущение.

Шон мог бы вести себя по-другому.