Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации - Вилена Смирнова

2. Определить стадию развития организации все равно что плеваться шелухой с балкона – авось куда-нибудь да попадешь. Тут вообще стоит вопрос, рассматривать и применять ли все сложившиеся „измерительные приборы“ к данному случаю? Ведь „ко-немерческой структуры“ не было и нет, хотя они уверяют – есть, что-то пытаются бродажить. Значит, нет бизнеса – нет измерений. Но определяться надо при любых условиях. Выходит, будем определяться с поправкой.

3. Зафиксировать компанию во внешнем окружении – вопрос еще тот. Ну не видят они конкурентов и отрасли своей не видят. Одни они такие на белом свете! Это уже не к ним вопрос – это к себе вопрос и к своему времени. Работу эту, конечно, надо до конца довести, конкурентов выявить и начать их изучать.

4. Продукция. Про уникальность уловила, хотя зреет где-то подозрение, что вся эта уникальность – аналог невоспроизводимости, соответственно – отсутствия технологий. А чем или кем продиктована необходимость выпуска той или иной свистульки – вопрос не столько риторический, сколько философский. Хотя все дружно ссылаются на профурсетинг и его необходимость, но так же дружно настаивают на „праве вето“ учредителей в формировании и определении ассортимента. И какое отношение к этому имеют учредители? А ведь ситуация еще хуже, насколько удалось ее уловить. При определении ассортимента госпожа Бейбаклушкина перешла на местническую процедуру посиделок на троих: она, зав. производством и рисовальщик. Что-то там Вострикова сегодня сказала про попытки создать ассортиментную комиссию. Надо выяснить.

5. То, что касается процессов и процедур, – номер гиблый, это было понятно еще до входа. Нет там ничего, и ничто там, как в пустыне, не выживает. С одной стороны, в отчете меньше писать. Во всех столбиках-графах – „нет“, „нет“, „отсутствует“. С другой стороны, с этим надо работать. Как внедрять хоть самые элементарные процедуры, если начинать великий проект и разделять территориально управляющую компанию и произволство – задача из области высшей математики. А мы еще с арифметикой не разобрались.

6. Персонал. Мучительным оказывается один вопрос: почему при наличии возможностей приглашать высококвалифицированный персонал нанимаются сотрудники очень и очень посредственного качества? И каков все же неформальный критерий – управляемость?

7. Теоретические знания по менеджменту не спасают, практические умения, почти в лучших традициях Бейбаклушкиных, – уникальны. И эта ситуация тоже пойдет под грифом „уникально – невоспроизводимо“. Нет такой теории менеджмента или кризисного управления, или хотя бы управления изменениями или развитием на худой конец, чтобы объяснить причины этого хаоса. И даже если и удастся это сделать, вопрос остается – как с этим поступать?

8. Заказчик твердит о поступательном и эволюционном пути развития. В связи с предстоящими изменениями декларируется еще и избежание скачкообразных резких движений. Но он знает – или не знает? – что существующая ситуация уже исключает эволюцию. Ну, здравствуй, революция!

„Азбука“. „Э“ – Эволюция (добавлено Пионерогероевой)

Имеет смысл различать две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию.

Первая представляет собой медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в

структуре объекта; вторая – внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция

нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею. Революция, напротив,

сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене

эволюции на революцию, можно предположительно назвать кризисом развития. Под ним

понимают масштабную по последствиям ситуацию, при которой не только создается угроза разлада

между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация

характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения

организационного кризиса. Простое стремление членов организации выжить и сохранить

ее дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная

составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий

инструментарий диагностики стадии развития и „рецептурный“ справочник мер по устранению

отклонений, задержек и дисфункций.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 2, гл. 2)

Часть II. Как вытаскивают компанию из „прорыва“

Глава 9. Очень бездарный господин Пустовой

– Слушай, я не знаю, что с ним делать! – возмущение Бейбак-лушкиной достигло крайней точки кипения. – Я говорила, я помогала, результат нулевой. Сначала решила не вмешиваться, пусть, думаю, проявится. Он проявился – нахреначил так, что теперь вовсе не разгрести!

Пионерогероева не первый раз за прошедшую неделю слышала столь нелестные отзывы о руководителе по бродажам господине Пустовом. Ее мнение было еще не сформировано полностью, но резоны исполнительного директора были в чем-то понятны.

Встречи Пионерогероевой с руководителем по бродажам происходили в довольно напряженной атмосфере одностороннего недоверия, которое очень скоро грозило перерасти в недоверие обоюдное. Понятно, что недоверие Пионерогероевой могло возникнуть только в самом критическом случае (так она привыкла действовать). Но господин Пустовой только и делал, что с каждым днем добавлял поводы.

На первую встречу – знакомство с организационным консультантом – он явился со странной претензией, что сегодня пропустил обед, но впредь не желает нарушать свой распорядок.

Пионерогероева, сдержав улыбку, серьезнейшим образом выразила свое сожаление по столь досадному поводу, как пропущенный обед, и обещала планировать время, учитывая пожелания руководителя по бродажам. Кроме этого обсуждать было нечего.

То есть нечего не в смысле – ничего содержательного, а просто нечего. Для очистки совести расспросив Пустового об установленных им контактах и коммуникациях на предприятии и получив самый распространенный ответ: „Ну, это не знаю, с этими не общаюсь“, она назначила еще одну встречу по конкретному вопросу. Пустовой, задумчиво покачивая головой, заявил, что как раз сейчас занимается клиентами. Что под этим подразумевалось, выяснить в рамках первой встречи не удалось. Зато удалось понять, что в отношениях Пустовой – Бейбаклушкина накопилось много скрытых и явных противоречий.

– Появляются какие-то клиенты, о которых мне не докладывают, – пожаловался Пустовой.

– А кто вам должен об этом докладывать?

– Ну, если клиенты приходят от них – Бейбаклушкиных, значит, они и должны ставить в известность.