Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима

Так у ребенка складывается система внутренних целей для различных ситуаций. Для взаимодействия в различных коллективах, включая семью. Для получения собственных внутренних вознаграждений. Для защиты от наказания или потери вознаграждения.

Отдельно надо заметить, что очень малый процент современных детей сталкивается с жесткой необходимостью искать себе пропитание или обеспечивать стабильную заботу о себе и близких. Поэтому мотивация базовых уровней, о которой мы поговорим подробнее в процессе знакомства с теорией Маслоу, у новых поколений не актуализируется в той же степени, как у старшего поколения. Вероятно, из-за этого сейчас столько разговоров о «поколении Y» и о том, что молодым людям нужно особое отношение. Хотя у руководителя, который сумел провести ревизию своих стереотипов, освоил индикаторный подход и инструменты мотивации, проблем с ними возникать не будет.

Приступая к объяснению мотивационных инструментов, я вынужден сделать одно небольшое отступление относительно терминологии, которую буду использовать. Слово «мотивация» в русском языке, по идее, должно было породить несколько производных, точно передающих суть. Например, состояние человека должно называться «мотивированность», разговор руководителя с подчиненным – «мотивирование» и так далее. Однако уже сложилась традиция использовать единый термин «мотивация». Так что с традицией я не стану спорить. И буду использовать производные только в тех случаях, когда это крайне необходимо.

Мотивационный механизм, заложенный в нас с детства, работает следующим образом. Каждое предполагаемое действие анализируется с точки зрения того, насколько оно полезно или вредно. Насколько оно соответствует выполнению одной или нескольких наших внутренних целей или мешает их достижению.

Таким образом, действие выполняется в двух случаях. Либо оно позволяет достичь чего-то позитивного. То есть получить пользу. Это называют мотивацией достижения. Либо действие позволяет избежать чего-либо негативного – наказания или лишения вознаграждения. То есть вреда. И это называют мотивацией избегания.

Проще говоря, когда вы ставите человеку задачу или требуете от него выполнения правил, в его голове происходит следующий анализ, зачастую неосознанный: «Каких последствий я добьюсь? Если я это сделаю, получу ли я выгоду? Смогу ли я достигнуть какой-либо своей цели? Не принесет ли мне выполнение этого действия какой-либо вред? Лишусь ли я чего-то уже приобретенного, если откажусь? Станет ли у меня меньше возможностей, если не сделать то, что просят?» Таким образом происходит сравнение пользы и вреда от выполнения задачи с точки зрения внутренней системы целей. Если действие признано полезным, то оно выполняется. Если вредным – саботируется. Кстати, именно поэтому мы так не любим работать «в корзину» – выполнять задания, которые считаем бесполезными.

Для справки стоит сказать, что при описании мотивации используются разные понятия. Мотивацию достижения и избегания также называют «позитивной» и «негативной». А в некоторых изданиях применяют понятия «мотивация к» и «мотивация от».

Для того чтобы добиться от людей выполнения работы, корпоративные мотивационные системы задействуют оба вида мотивации. Штрафы, лишение премий, выговоры и тому подобное должны создавать в сотрудниках мотивацию избегания. Бонусы, дополнительные отпуска и другие поощрения – мотивацию достижения. Однако большинство корпоративных систем настроены на использование негативной мотивации. А зря.

Мотивацию избегания можно сравнить со стартером: она действует кратковременно и мощно и направляет на деятельность большое количество энергии. Однако ни одна машина не передвигается на стартере. При попытке его перегрузить он просто сгорит. Но многие руководители используют исключительно этот инструмент: «Не сделаешь к сроку – лишу премии», «Будут ошибки – объявлю выговор», «Не сдашь проект – уволю». Такие фразы нередко можно услышать даже в продвинутых компаниях.

В этом нет ничего плохого, так как негативная мотивация приносит свои плоды. Более того, в некоторых ситуациях негативные мотиваторы использовать необходимо. Плохо другое. Часто они применяются без компенсации позитивными. В результате люди знают, от чего бежать, но не знают, куда.

Угрозы выматывают нервную систему сотрудников, и у них включается естественная защита, которая заключается либо в игнорировании угроз, либо в стремлении выйти из этой ситуации. То есть, проще говоря, человек либо вообще перестает реагировать, либо начинает искать другую работу и другого руководителя. Позитивную же мотивацию, которая на самом деле является основным двигателем, людям приходится создавать для себя самим. Если, конечно, этого не делает грамотный руководитель.

Однажды на тренинге для руководителей одной производственной компании мы проводили упражнение на мотивирование сотрудника. Обычное упражнение, в первых заходах которого руководители по привычке используют в основном негативные мотиваторы. Однако необычной была реакция «работника» на слова «руководителя». На все угрозы лишения премии, увеличения объема работ и даже увольнения «работник» реагировал… никак. Несмотря на то что я всегда очень внимательно наблюдаю за теми, кто выполняет упражнения, даже я не смог заметить ни одного признака того, что фразы, сказанные «работнику», возымели хоть какой-нибудь эффект.

В перерыве я подошел к участнику, игравшему эту роль. И у нас состоялся такой диалог:

– Вас не пугает увольнение? – спросил я.

– Уже не пугает, – ответил «работник». – Мне каждый день это говорят. После пятого раза перестает пугать, а после десятого перестает бесить.

– Так почему вы все еще здесь работаете?

– Я полезное дело делаю. И оно мне нравится. Не уходить же из-за того, что начальник – сволочь.

Как видите, этот человек сделал свою мотивацию независимой от слов руководителя. Ну и, как вы можете догадаться, начальник для него не был авторитетом. Он работал не «для», а скорее «вопреки».

Если же вы хотите заработать авторитет у своих сотрудников, то стоит применять кнут и пряник сбалансированно. Кроме того, нужно учитывать, что позитивных мотиваторов требуется больше, чем негативных. Это объясняется помимо прочего тем, что в плохое мы верим намного легче, чем в хорошее.

Конечно, нужно сказать и об обратной стороне, которую называют демотивапией. Вопреки сложившемуся мнению это понятие не обозначает отсутствие мотивации как таковой. Это значит, что человек перенаправил свою энергию на непроизводительные действия. Что в его личной карте приоритетов работа занимает далеко не первое место. На первые места выходят личные дела, собственные интересы или даже внутренние переживания.