Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов - Уильям Юри
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Это оказалось важным осознанием для Абилиу – и для меня. Он понял, что сила, способная удовлетворить его самые глубокие потребности, находится в его собственных руках. Она не зависела ни от какого другого человека или конкретного результата. Ему не нужно было ждать разрешения своего спора.
Буквально за несколько дней он запланировал прогулку на яхте с семьей. Через несколько недель стал председателем правления очередной компании, которая его интересовала. Он нашел новое офисное помещение, отдельное от штаб-квартиры компании, где мог самостоятельно заключать сделки. Короче говоря, вернул себе свободу действий, власть, выбор.
Эти действия освободили его от психологической зависимости от противника и необходимости заставлять вести себя определенным образом. Чувство свободы, которое вновь обрел Абилиу, создало для него эмоциональное пространство, позволявшее отпустить ситуацию. Парадоксальным образом снижение остроты его заинтересованности в исходе дела значительно облегчило нам переговоры – и достигнутое соглашение дало ему еще больше возможностей жить той жизнью, которой он по-настоящему желал.
Мы можем сопротивляться размышлениям о BATNA, потому что они похожи на негативное мышление. Но, как убедился Абилиу, BATNA дает нам свободу и уверенность. Она может сделать соглашение более, а не менее вероятным. BATNA лучше всего понимать как альтернативно позитивное мышление. Она открывает новые возможности.
Я усвоил этот урок после катастрофы на угольной шахте. После первоначального шока, вызванного отказом шахтеров от соглашения, мы с коллегой Стивом пришли в себя и попытались понять, что делать дальше. Могли ли мы предпринять что-нибудь, чтобы оправиться от удара из-за неудавшейся ратификации?
– Можем ли мы попытаться еще раз провести переговоры? – спросил Стив.
– Я спросил Билла, профсоюзного лидера, – ответил я. – Он не думает, что есть хоть малейший шанс, чтобы это могло сработать. Я понимаю, что он и другие профсоюзные лидеры чувствуют себя подавленно.
– Есть еще идеи? – спросил Стив. – Или все безнадежно?
Я на мгновение остановился. Я подумал, есть ли у нас BATNA – выход из ситуации, независимый от соглашения.
– Хочу задать безумный вопрос. Действительно ли нам нужна ратификация соглашения горняками?
– Что ты имеешь в виду?
– Ну, мы предполагали, что все должны одобрить решение еще до того, как мы начнем внедрять новый процесс. Но, учитывая полное отсутствие доверия, почему бы просто не пробовать делать что-то постепенно, шаг за шагом, и смотреть, сработает ли?
– Но разве нам не нужно одобрение шахтеров? Разве не в этом изначально была проблема? – возразил Стив.
– Ты прав. Но, насколько я могу судить, шахтеры не возражают против сути соглашения, которое в значительной степени в их пользу. Сомневаюсь, что многие из них вообще его читали. Проблема, кажется, скорее в эмоциях. Они чувствуют гнев и обиду. И ни на йоту не доверяют руководству. С чего бы?
– Так что же ты предлагаешь?
– Моя идея заключается в том, чтобы принять предложения, содержащиеся в соглашении, о том, как работать с претензиями, и попытаться реализовать их неформально. Просто попросить руководство действовать по соглашению и посмотреть, положительно ли шахтеры отреагируют на изменения.
– Это будет непросто. Как именно ты собираешься это делать? – скептически спросил Стив.
– Нам с тобой понадобится проводить больше времени на шахте, выслушивая шахтеров и вскрывая суть их жалоб, прежде чем они объявят забастовку. Затем придется заставлять руководство обращать внимание и разбираться с жалобами, чтобы не было причин для забастовок.
Стив колебался. И не только он. Руководство и профсоюз обожглись на провале ратификационного голосования. Впрочем, они не возражали против моей попытки. В конце концов, больше ничего не помогало. Высшее руководство национального профсоюза и ассоциации работодателей по-прежнему были глубоко обеспокоены перерастанием спора в национальный кризис.
– Я не против, – сказал Стив. – Но на следующей неделе я с семьей улетаю до осени во Францию.
Итак, лето 1980 г. я провел на угольной шахте в Кентукки.
Я вернусь к невероятным приключениям, связанным с работой с шахтерами, позже, но суть в следующем: я не забыл уменьшить масштаб, и это позволило мне подвергнуть сомнению основные предположения, такие как необходимость достигнуть соглашения, прежде чем пытаться внедрить новый процесс.
Уменьшение масштаба позволило получить новую альтернативу – BATNA, которая не была очевидна для других.
В любом конфликте я считаю жизненно важным продолжать задавать ключевой вопрос BATNA:
– Как я смогу удовлетворить свои потребности, если не сумею достичь соглашения с другой стороной? Каков мой план Б? Как его улучшить?
ВСТРЕТЬТЕСЬ ЛИЦОМ К ЛИЦУ СО СВОЕЙ WATNA
– Мне нравится рассматривать не только BATNA, но и WATNA – «Худшую альтернативу обсуждаемому соглашению» (Worst Alternative To a Negotiated Agreement), – сказал мне один бизнес-лидер. – В моменты, когда кажется, что сделка может сорваться, мне нравится напоминать себе о самых худших последствиях. Я говорю себе, что если другая сторона не собирается меня убивать, то я, вероятно, как-нибудь да справлюсь. Хотите верьте, хотите нет, но это помогает мне успокоиться и собраться.
Очень правильный подход! Часто мы настолько погружаемся в ситуацию, что она кажется нам вопросом жизни и смерти. Взгляд на наихудший сценарий может парадоксальным образом помочь увидеть столь необходимую перспективу.
Однако иногда негативный сценарий становится вопросом жизни и смерти.
Большую часть 1980-х гг. я провел, работая над проблемой предотвращения случайной ядерной войны. В рамках Программы по переговорам в Гарвардской школе права по запросу правительства США мы с моим коллегой Ричардом Смоуком написали доклад о том, как снизить риск случайной ядерной войны между Соединенными Штатами и Советским Союзом{45}.
В одном из многих интервью, которые мы провели, Бенджамин Рид, бывший высокопоставленный дипломат, рассказал нам о неизвестном миру опасном случае, который он с ужасом вспоминал в течение многих лет:
«Однажды в субботу утром я дежурил в Государственном департаменте и получил срочный телефонный звонок из Национального командного центра Вооруженных сил. Мне сообщили, что по ошибке американская ядерная ракета была запущена в сторону Кубы. Я побежал в офис Дина Раска, государственного секретаря, чтобы сообщить ему эту новость.
– У нее есть боеголовка? – со страхом спросил Раск.
– Извините, мы не знаем, сэр.
Раск уставился на Рида.
– Немедленно позвоните советскому послу и сообщите ему.
Рид позвонил в советское посольство, но ему сказали, что посол ушел на обед и с ним невозможно связаться. Он поведал Раску эту новость.
Раск опять взглянул на него в упор
– Тогда позвоните швейцарцам в Гавану. Они передают сообщения для нас, – сказал он. – Скажите им, чтобы предупредили кубинцев.
Рид позвонил швейцарцам, но связь была плохой, и человек на другом конце провода не смог ничего понять. Попытка кризисной коммуникации с треском провалилась. К счастью, ядерная ракета оказалась лишенной заряда; она пролетела мимо Кубы и упала в море. То, что могло стать гуманитарной катастрофой и ядерным кризисом сверхдержав – или того хуже, – оказалось предотвращено чистой удачей.
– Расследовало ли правительство потом этот инцидент? Придумало ли, как не допустить его повторения? – спросил я Рида.
– Нет, – ответил он. – Похоже, все просто закрыли на это глаза и решили забыть.
Случайный запуск ядерной ракеты был лишь одним из многих опасных моментов, которые мы с Ричардом включили в наш отчет правительству США, послуживший позднее основой для книги «За пределами горячей линии: Как кризисный контроль может предотвратить ядерную войну» (Beyond the Hotline: How Crisis Control Can Prevent Nuclear War).
Я не только не опустил руки в отчаянии, но и обнаружил, что столкновение с мрачными негативными возможностями конфликта сверхдержав (в данном случае это WATNA) побудило меня нырнуть глубже и поискать возможные способы их предотвращения. Я увидел в этом возможность.
Для меня это был хороший урок. Я беспокоился о ядерной угрозе
