Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации - Стюарт Даймонд

Слушатель ответил: «Эй, успокойтесь, это же всего лишь игра», на что юрист ответил: «Раз уж вы обманули ради получения хорошей оценки, подумайте только, что вы сделаете ради получения денежной выгоды».

Одно лишь ощущение того, что вам лгут, может расстроить переговоры и испортить сопутствующие им отношения. Один из моих слушателей, обучавшихся в Колумбийском университете на магистра делового администрирования по программе для руководящих сотрудников, рассказывал аудитории свою историю. Он сказал, что работал в компании, занимавшейся производством промышленного оборудования, и что лет десять назад у этой компании были проблемы с одним из основных заказчиков по поводу контракта на ежегодные закупки техники.

В то время заказчик закупал оборудование на 80 миллионов долларов в год. Во время обсуждения условий договора представители покупателя были особенно недовольны конкретной формулой ценообразования. Продавец согласился исключить эту формулу из контракта. Она не оказывала существенного влияния на закупки и не была важной частью договора. Однако обсуждали ее долго и трудно.

Когда договор был готов, продавец скрепил подписью его окончательный текст и отправил покупателю. Когда сотрудники отдела закупок компании-клиента просматривали договор, один из менеджеров – подумать только! – обнаружил, что старая формула ценообразования по-прежнему была в нем! Покупатель был в ярости и кричал, что его обманули. Продавец принес глубочайшие извинения, заявив, что это была ошибка. Но все равно покупатель не поверил ему, ведь формулу так долго обсуждали.

За последующие десять лет та компания не купила ни одной единицы техники у этого поставщика. Учитывая инфляцию, в сумме та история обошлась продавцу в миллиард долларов недополученного дохода от продаж. Через десять лет в высшем руководстве компании-продавца не осталось никого, кто имел отношение к той сделке. В руководстве компании-покупателя остался только один такой человек. Это был генеральный директор компании, который, как оказалось, десять лет назад работал простым менеджером в отделе закупок и обнаружил ту формулу в договоре.

Одним из наиболее ярких и подходящих примеров последствий утраты доверия является история крупной компании, производившей химикаты.

Заказчиком была крупная типография в Хайтстауне, в центральной части штата Нью-Джерси. Менеджер по закупкам сказал мне, что в тот год они закупили менее 10 % необходимого им химического сырья у того поставщика, примерно на 100 тысяч долларов в год. По словам менеджера, его компания могла закупать химикатов на 500 тысяч в год и даже еще больше. Однако вместо того, чтобы воспользоваться такой возможностью, в 1990 году, одиннадцать лет назад, компания-поставщик потеряла их типографию как клиента. В 2001 году они фактически впервые после одиннадцатилетнего перерыва купили хоть что-то у этого поставщика.

– А что случилось? – спросил я.

– Понимаете, в 1990 году компания-поставщик попыталась вынудить нас покупать у них новый продукт, заявив, что старого продукта нет больше в наличии, – начал менеджер. – Новый продукт не оправдал наших ожиданий, мы попусту тратили производственное время. Затем выяснилось, что так называемый новый продукт оказался на самом деле «пробным материалом». В результате мы перестали им доверять. А компания потеряла свыше миллиона долларов, которые можно было заработать, ведя дела с нашей типографией.

– Так почему же вы возобновили сотрудничество с ними? – спросил я его.

– Просто торговый представитель компании-поставщика был великолепен, – сказал менеджер. – Он заезжал к нам, предоставлял всю необходимую информацию и был очень любезен. Вот мы и подумали дать им еще один шанс. Именно поэтому мы и закупили немного продуктов этой компании в 2001 году.

– И как долго торговый представитель пытался снова наладить сотрудничество с вами?

– Он приезжал каждый месяц в течение шести лет, – ответил менеджер.

Восстановление доверия после его утраты возможно. Конечно, это нелегко и не всегда все проходит гладко. Ваше предложение может вызвать отклик, если вы будете говорить о нем как о «втором шансе». Процесс должен быть постепенным. «Вы должны быть вежливы, вы должны извиняться, вы должны обещать исправиться, – сказала Вера Накова, старший менеджер по маркетингу фармацевтической компании Sanofi-Aventis, предоставившая второй шанс не справившейся со своим заданием фирме, которая занимается исследованиями рынка. – Вы должны быть открыты для перемен, вы должны обсуждать прошлые недоразумения». Вера сказала, что ключевым моментом в восстановлении доверия является демонстрация вашей способности к сотрудничеству и решению возникающих проблем.

Изменить можно все

Если вы научились понимать мысли других людей, применяя приемы и стратегии, описанные в данной главе, вы можете достичь невероятных результатов. Я хотел бы закончить эту главу изложением истории о двадцатисемилетнем пациенте по имени Джин, страдающем аутизмом. Ее рассказал мне доктор Крис Шибутани, мой бывший студент из Колумбийской школы бизнеса.

Крис, работающий ныне инвестиционным управляющим в банке UBS, в 1990-х годах работал детским анестезиологом в Мемориальном онкологическом центре Слоуна-Кеттеринга на Манхэттене. Он научился пользоваться приемами ведения переговоров для достижения успеха при лечении даже очень сложных больных. Джин не шел на контакт и отказывался общаться. Он постоянно впадал в ярость, когда врачи приближались к нему со шприцем, чтобы взять кровь на анализы.

«Я подумал о его потребностях, о том, что он представляет собой как личность, – рассказал Крис. – Просто ему были нужны более определенные способы успокоения, поскольку его механизмы психологической адаптации были более ограниченными».

Крис понял, что Джин боится боли и всех символов, связанных с ней. Поэтому он демонстративно убрал шприцы, чтобы их не было видно. А еще Крис понял, что Джину очень не нравится, когда его отвлекают разговорами во время медицинских процедур. Вот почему он сел возле него, а медсестра спокойно прилегла на стоявшую рядом каталку. Таким образом они признали силу Джина и отнеслись к нему с уважением.

Крис догадался, что Джин не любит неожиданности, и потому двигался очень медленно. Сначала Крис продемонстрировал работу оборудования на себе, потом на матери Джина. При этом они улыбались. Так был установлен человеческий контакт.

Крис знал, что Джин был голоден перед операцией, и потому спрыснул респиратор клубничным ароматизатором, чтобы Джин почувствовал аромат. Время от времени Джин принимался раскачиваться из стороны в сторону и напевать что-то под нос, и тогда Крис повторял его движения, напевая: «Кто тут боится большого страшного волка?»

Успокоенный, почувствовавший себя в полной безопасности и готовый к сотрудничеству, Джин безмятежно уснул. Можно добиться взаимодействия даже с самыми беспокойными людьми, если осознать, кто они как личности, оценить их и дать им хоть чуточку власти.

3. Восприятие и общение

Посмотрите на картинку, приведенную ниже. (Представьте себе, что кружок красный.) Запишите одним или двумя словами, что вы на ней видите. Не обращайте внимания на стрелку, это просто указатель.

Что вы написали? Самый распространенный ответ – красная точка (33 %). Следующий по популярности – красный шар (18 %). Но на этот вопрос существует множество ответов.

Кто-то из студентов-медиков написал «стрептококк». Некоторые (около 7 %) написали «белое пространство». Вот неполный список ответов.

Как же можно дать так много различных ответов на один и тот же простой вопрос? Говоря другими словами, существует огромное расхождение в том, что люди увидели на этой картинке. Умножьте этот показатель на тысячу, и вы получите судебный процесс; умножьте на миллион – и получите вооруженный конфликт. Все это явления одной и той же непрерывной среды, но разного масштаба.

Далее, почти все придали значение той незначительной информации, что содержалась в вопросе. Я указал на красную точку, но попросил написать то, что вы видите. Ясно же, что белого пространства на картинке намного больше. И если вы заявите, что сама форма вопроса заставила вас сконцентрировать внимание на красной точке, то почему же 5 % людей увидели белое пространство?

Возможно, наиболее серьезной причиной провала переговоров во всем мире является неудача в общении. А единственная наиболее серьезная причина неудачи в общении – различия в восприятии. Двое смотрят на одну и ту же картинку, но видят разные ее части. И подобно тому, как это нередко бывает на Ближнем Востоке, они будут «убивать» друг друга, сражаясь из-за разных частей одной и той же картинки.

Что же вызывает различия в восприятии? Во-первых, мы все разные, и потому мы интересуемся разным. У нас различные ценности и эмоциональные профили. На нас оказывают влияние разные люди. Наши опыт и восприятие дают нам разную информацию, зачастую мы игнорируем или опускаем информацию, которая нам не подходит. Во время споров или переговоров мы избирательно воспринимаем сведения, подтверждающие наши взгляды. Мы и запоминаем информацию избирательно. Наша память искажает наше восприятие.