Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

согласны, он просто отмахивался от вас как от человека, который ничего не понимает в своей работе, особенно если вы были младше по возрасту и по положению. Хотя он мог бы быть источником вдохновения для других, все старались его избегать, потому что, как напрямую выразился кто-то из его коллег, «с ним чувствуешь себя идиотом». Очень много времени приходилось тратить на то, чтобы расхлебывать те негативные ситуации, которые он порождал.

Этого человека окружала аура токсичности. Но в то время, будучи неопытным менеджером, я не всегда это ощущала. «Он ведь так много всего делает», – думала я про себя.

Позже я поняла, что когда такие блестящие мудаки покидают команду, ей становится лучше. Да, вы теряете их личный вклад в общее дело, но при этом как будто пелена спадает с глаз всех остальных работников. Им теперь больше не нужно остерегаться. Они могут вздохнуть свободно. Сотрудничество становится более тесным и продуктивным, и в результате работа команды в целом улучшается.

Второй урок, который я извлекла, заключался в том, что можно все-таки найти работников, которые будут одновременно талантливы и покладисты. Необязательно должно быть или-или. Сколь бы ни был талантлив работник, он должен уметь сотрудничать с другими, и эту планку опускать нельзя. Вы не должны поступаться ценностями команды ради человека, который считает нормальным унижать и оскорблять своих коллег. Вы и ваша команда заслуживаете большего.

Третий урок заключается в том, что мудаки могут меняться, если вы создаете нестерпимую для их выходок корпоративную культуру общения. Более подробно о создании здоровой культуры общения в коллективе мы поговорим в главе 10.

Так не бывает, чтобы всегда все получалось

Став менеджером, я ошибочно подумала, что моя работа – всегда и во всем добиваться успеха. Я рассуждала так: если два умных, исполненных благих намерений человека не могут договориться между собой, то это является результатом какого-то взаимного недопонимания, недоразумения. Поэтому моя задача в том, чтобы внести в вопрос ясность и чтобы все пожали друг другу руки и потом хором пели песни у костра.

Когда один из моих подчиненных приходил ко мне с жалобой на кого-то другого (например, на коллегу, который не желает прислушиваться к его предложениям), я пыталась помочь ему увидеть другую сторону: «Может быть, он не знает, что вы так к этому относитесь? Может быть, вы не знаете всех обстоятельств? Вы пытались поговорить?»

Затем я обращалась к другой стороне конфликта и делала то же самое: объясняла проблему, пыталась понять точку зрения этого человека и побуждала его к мирным переговорам.

Но мне не всегда удавалось достичь успеха. Однажды ко мне пришел другой менеджер и объяснил, что не может продуктивно сотрудничать с одним из моих подчиненных. Я решила посодействовать, уверенная в том, что любые их разногласия могут быть разрешены. Я целую неделю металась м ежду ними двоими в качестве посредника. В четвертую встречу один из них сказал мне в полном отчаянии: «Вы пытаетесь спасти ситуацию, которая не стоит ни вашего, ни нашего времени». Он был прав. У них двоих были совершенно разные системы ценностей и стиль работы, и они оба были бы счастливы, если бы не пересекались друг с другом.

За годы работы менеджером в моей команде было много прекрасных дизайнеров, которые уходили от нас в поисках чего-то другого. Поначалу мне было трудно не воспринимать каждый такой уход как личную потерю или личную неудачу. Я не могла примириться с тем, что человек, который мне так симпатичен, не может работать в команде, о которой я столько забочусь. Для меня это было сродни деталям Lego, которые почему-то не прилегают друг к другу. Я была уверена, что что-то сделала не так!

Но постепенно моя точка зрения изменилась. Теперь я понимаю, что личные и организационные ценности играют огромную роль в том, будет ли тот или иной человек счастлив в той или иной команде.

Называйте это как хотите – соответствием, мотивацией, химией, – но то, что больше всего интересует индивида, должно совпадать с тем, что важнее всего для команды (и компании).

Если это не так, тогда этот человек будет то и дело сталкиваться с ситуациями, когда то, к чему он стремится в своей профессиональной деятельности и карьере, идет вразрез с интересами коллектива.

Если он не соответствует конкретной команде, проблема решается его переводом в другое подразделение этой же организации: новая среда плюс необходимость решать совершенно другие проблемы – зачастую это как раз то, что нужно. Если это не срабатывает, тогда, возможно, нет соответствия с компанией в целом и наилучшим исходом для всех сторон может быть увольнение сотрудника.

Хорошей аналогией служат любовные отношения. Можно представить себе человека, который нравится вам во всех отношениях (добрый, ответственный, интересный, с приятной улыбкой), но с которым вам трудно быть в отношениях. Может быть, он любитель парашютного спорта, а вы боитесь высоты. Может быть, он хочет полный дом детей, а вы представляете себе другое будущее. Может быть, он стремится пустить корни, а вы все еще продолжаете искания. Это все прекрасно. Но вы просто не подходите друг другу.

В наши дни я провожу много времени, пытаясь увидеть истинную ценность потенциальных кандидатов, и сразу даю им понять, какие качества ценит наша компания и я лично. Если мои описания для ушей кандидата как музыка, тогда он, скорее всего, полюбит эту работу. Если же нет – ничего страшного. Он не обладает всеми теми навыками, которые вы ищете? Тогда лучше не пытаться загонять его в прокрустово ложе ваших требований. Каждый из нас должен работать в такой среде, которая нам нравится, и с теми людьми, которые разделяют наши пристрастия. Если мы вдруг осознаем, что нам предназначено заниматься чем-то другим, давайте радоваться этому, а не воспринимать как неудачу.

Заставляйте своих людей шевелиться

Будучи начинающим менеджером, я считала своей главной задачей защищать интересы команды. Моей обязанностью было поддерживать людей, защищать, слушать их. Если мой подчиненный некачественно выполнял свою работу, был непродуктивен, если его поведение вредило моральному духу коллектива, я думала про себя: «Если я не вмешаюсь, не проявлю эмпатию, кто еще это сделает?»

Никто. Я их менеджер, и это моя работа.

К сожалению, в 80 % случаев эти усилия – дополнительные беседы 1:1, практическая помощь в выполнении проектов, беседы с коллегами нерадивого работника – оказывались бесполезными.

Мы уже обсуждали главные причины, почему человек недостаточно хорошо работает: он не знает, что такое