За что убили Кени? - Юрий Пинкин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Страх есть всегда, когда ты развиваешься.
Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали.
Это нормально.
И знайте, что сам по себе страх не проходит.
Страхи условно можно разделить на три уровня по на растанию интенсивности:
> Страх событий и страх действий;
> Страх собственных состояний;
> Страх того, что человек не справится с внутренними состояниями.
В первом случае водятся простые страхи – страхи природных явлений, таких как землетрясение, конец света.
В эту же группу по интенсивности относятся страхи что-то сделать – страх подойти к потенциальному клиенту.
Это нормально.
Второй уровень страхов более глубинный. Это страхи и боязнь тех эмоций, которые могут быть дискомфортны, и страх тех эмоций, которые человек испытывает, когда тебя пошлют в пешее путешествие. Это страх своего разочарования.
И поэтому ты ничего не делаешь.
Третий уровень – самый фрейдистский. Это уровень, когда получаются самые сильные эмоциональные состояния, и, чтобы избежать состояний типа депрессии, человек готов вообще ничего не делать.
Тут задействованы самые сильные предохранители нашего подсознания.
Я не делаю этого, потому что боюсь, что меня пошлют, я буду себя глупо чувствовать, и не смогу с этим справиться.
Страх есть всегда, когда ты развиваешься. Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали. Это нормально. И знайте, что сам по себе страх не проходит.
Разве вы не были малышом, у которого была дикая истерика перед уколами в медицинском кабинете. Разве вы не вырывались, орали, били изо всех своих сил родителей и умоляли, чтобы их отпустили.
Но родители малыша вели в кабинет и насильно клали на кушетку перед доброй тетенькой в белом халате. А на второй раз спокойно шел в кабинет.
Почему?
Единственный способ избавиться от страха – сделать то, что ты боишься.
Сделай это.
Just do it.
На дрожащих ногах, стиснув зубы, через себя.
И тогда, появляется интересная вещь:
> Бессознательное незнание;
> Сознательное незнание. Мы знаем, что это можно, но не знаем как. То есть мы знаем, что это делают другие люди, но не понимаем, как это сделать самим;
> Сознательное знание. Мы уже знаем, как, более того, мы уже умеем это делать;
> Бессознательное знание.
И тут появляется еще одна преинтересная вещь.
Значимость – это субъективная реальность для тебя отдельно взятого человека.
Почему мы исследуем значимость, и что вообще с ней нужно делать?
> Клиент ‹ ›Ты;
> Клиент ‹ Ты;
> Клиент › Ты;
> Клиент = Ты.
> У тебя высока его значимость, у клиента высока твоя значимость... Это идеальный вариант создания длительных деловых и комфортных отношений;
> У тебя высока его значимость, у него низка твоя значимость. Это типичная односторонняя выгода;
> У тебя низка его значимость, у него высока твоя значимость, (моими устами да мед пить);
> У тебя низка его значимость, у него низка твоя значимость. Вам друг на друга глубоко и далеко. И если сделка и состоится, то без обязательств и по взаимному несогласию.
В принципе, тоже вариант.
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. РЕБЯТА, ДАВАЙТЕ ЖИТЬ ДРУЖНО.
А ТО ХУЖЕ БУДЕТ
ГЛАВА 5. ДЕКАДАНС УПРАВЛЕНИЯ
ГЛАВА 5.1 ПРЕСТУПЛЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ
или
МЕСТЬ И ЗАКОН
Каждый человек не похож на других.
Каждый человек имеет свой мир со своими собственными законами.
Мир, где он – единственный судья себе, выносящий высший и окончательный приговор, где он главный.
Поэтому.
Наказывая, не обманывай.
Наказывая, не прощай.
Наказывается не человек, а его деяние. Можно любить наказываемого, но нельзя изменять решений.
Наказан лишь тот, то почувствовал себя наказанным, а не тот, кого наказали.
Не имея авторитета, нельзя наказывать.
Если авторитет не завоеван, значит, вы не входите в центр притяжения подчиненных вам лиц.
Приближение к вам для них не ценно.
Удаление, от вас – не печально.
И если вы все же выносите выговор, то это обнаруживает, что вы плохо понимаете происходящее вокруг, неадекватно воспринимаете ситуацию.
Это только наносит вред вашему авторитету.
Это непростительно для руководителя.
А простительно лишь для безнадежного новичка.
А, завоевав авторитет, нельзя не наказывать.
Если не наказывать, подчиненный, побуждаемый естественным желанием приблизиться к центру приближения, забудет о мере.
Он потеряет главное качество подчиненного – готовность выполнить распоряжение, еще ничего не зная о его содержании.
Не завоевав авторитет, можно наказывать лишь в том случае, если нарушен закон, установленный не вами, а вашими предшественниками.
Но и здесь заложен риск: ведь и ваши предшественники могли и не пользоваться авторитетом.
В любом случае надо знать меру.
Чрезмерное наказание выглядит как месть слабого человека.
Хорошо служить с дурным командиром, с таким, который психологии не понимает. Провинился, а дурной командир сразу взысканием тебя – хрясь по загривку, оно и легче.
А еще дурной командир сразу кричать начинает, тут и огрызнуться не грех, А вот как попадешь к такому – и мучайся, который слегка в психологии понимает. Не наказывает. Сразу.
Лучшая реакция на нарушение – реакция силы, реакция безразличия: «да, я вижу, что вы нарушаете.
Может быть, у вас и есть свои резоны для нарушения. И к этому вопросу мы, несомненно, вернемся».
Недели через две.
Как в Бундесвере, где устав разрешает наказывать солдата только по истечении времени.
И уж, конечно, в интонации никакого добродушного оттенка: «ах баловник, ну погодите, уж доберусь до вас», хлопая веером по руке, приговаривая: «гадкой, гадкой».
И никакой злобы: «я злопамятен, берегитесь!...».
Только безразличие машины, которая, когда основательно разберется, может и наказать.
Но может и понять.
А может, (что менее вероятно), даже и простить.
Награждая, не обманывай.
Награждая, не прощай.
Награждается не человек, а его деяние. Можно не любить награждаемого, но нельзя изменять решений.
Кто не чувствовал, что иногда легче никого не наградить, чем награждением вызвать раздоры. Ведь справедливое распределение вознаграждения с точки зрения одного – несправедливо в глазах другого.
На всех не угодишь.
И даже предлагая: «разделите сами», вы можете вызвать неудовольствие и раздражение, поскольку от него выигрывают наименее скромные.
Жадность (или недальновидность?), может стать помехой.
Вам нужно решить один вопрос. Вы об этом говорите своим помощникам. Они принимают ваше распоряжение всерьез.
А как же иначе!
И дело движется.
Но по мере того, как приближается положительный результат, иные заботы начинают одолевать вас.
И выигрыш в этом деле становится уже не столь важным.
Иной подчиненный даже спросит:
– Что, это уже не нужно вам?
– Что вы, нужно, конечно, нужно! – без особого энтузиазма заверяете вы.
Вот и дело сделано, ну какая уж тут награда, если дело, когда оно сделано, теряет важность и остроту.
Раз дело не важно, так и заслуги ваших помощников, выходит, не велики.
Можно и не награждать?
Можно.
Но на что вы будете рассчитывать в следующий раз?
ГЛАВА 5.2 SLOWLY FOOD
или
ВВЕРХ ПО ЛЕСТНИЦЕ, ВЕДУЩЕЙ ВНИЗ
«Забыли вы о том, о чем мечтали вы когда-то,
