Синдром стога сена - Элиягу Голдратт

Клиенты сами не знают, чего хотят

Поставщики ненадежные

Процессы неотлаженные

Оборудование ломается

Рабочие недисциплинированные

Управляющие недисциплинированные

Посмотрите на этот список, не замечаете ли вы чего-то подозрительного. Мы все знаем, чем пахнут оправдания. Причина оправдания в том, что "виноват кто-то другой". Вы не заметили, что это относится к каждому пункту этого списка? Да. "За это должен отвечать кто-то другой". Клиенты, поставщики, оборудование, рабочие... У нас все в порядке, винить нужно их. Неужели вы не замечаете что здесь что-то не так?

Неужели это перечень причин, по которым мы не можем ответить на наш вопрос, "Сколько прибыли планирует заработать компания в следующем квартале?" Или это список оправданий? Это очень важный вопрос потому, что если вы посмотрите на наш список, то поймете, что это хорошее резюме наших усилий по улучшению компании.

Мы пытаемся улучшить наш прогноз продаж. Основные усилия делаются по совершенствованию взаимоотношений с нашими клиентами и у нас очень расширенная программа под названием "Подбор поставщиков". Что касается оборудования, то мы запустили программу предупредительных ремонтов, и солидно вложились в обновление оборудования, чтобы повысить его надежность. Что касается процессов, то мы тренируем и переаттестуем каждого рабочего на знание методов статистического контроля. И т. д. и т. п.

Если же это не просто перечень оправданий и в то же время не ответ на вопрос, то у нас не одна, а целых две проблемы. Во-первых: мы используем недостаток информации как оправдание, и следовательно причина скорее всего в том, что у нас достаточно исходной информации, а нужно только определить ее более корректно. А во-вторых: у нас большое разнообразие подходов к улучшению компании, которые действуют одновременно. Они могут мешать друг другу. Как мы можем это проверить?

Наверно лучше всего проделать еще один мысленный эксперимент. Предположим, что текущие усилия по улучшению оправдали ваши самые смелые ожидания. Предположим, что вы экипировались всем необходимым по списку и произвели громадные изменения. Больше на вашем заводе нет ни одной из перечисленных проблем. Сейчас мы имеем нечто, что можно было бы назвать идеальным заводом. Все параметры фиксированы, каждая порция данных точно известна. Получим ли мы необходимую информацию? Узнаем ли мы теперь, сколько собирается заработать наш завод в следующем квартале?

Давайте, конкретизируем данные нашего идеального завода. Давайте определим все данные, которые только могут понадобится. На нашем заводе уже оптимизирован портфель выпускаемой продукции, поэтому у нас только 2 продукта: P и Q. Это очень качественная продукция и наши рабочие натренированы настолько, что дефектов нет. Ни одного дефекта - ноль.

Теперь цена. Цена по этой продукции фиксирована с точностью до рубля. К счастью мы преодолели проблему, когда каждый продавец позволяет себе предлагать разные скидки разным клиентам. Теперь они вышколены. Представляете? Цена за Р 90$ за штуку, и чуть больше за Q - 100$ за штуку.

Как насчет прогноза продаж? Вас ожидает большой сюрприз. Прогноз больше не угадывается. Он фиксирован с точностью до штуки. Я назову его "потенциалом рынка". Потенциал рынка для Р - 100 штук в неделю. И только 50 штук в неделю для Q. Давайте проясним, что такое потенциал рынка. Это не то, что мы обязаны поставить. Наши дела идут настолько хорошо, что мы не должны ничего обещать. Эти цифры означают, что рынок купит нашу продукцию, если мы только произведем ее. Конечно, если мы произведем больше чем 100 штук Р, то только затарим этим излишком свой склад.

Теперь давайте посмотрим на технологические данные. Продукт Р собирается из одной детали которую мы покупаем на стороне и двух деталей собственной сборки. Каждая деталь, которую мы собираем, производится из закупленного материала проходя через 2 отдельных процесса (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Наша идеальная компания, в которой устранены все виды непредсказуемости.

Заметьте, что эта же самая структура может описывать совершенно другую среду. Например, график разработки нового продукта или проекта, или даже процесса принятия решения. Вне зависимости от среды все схемы будут выглядеть одинаково. Но мы должны последовательно придерживаться единой терминологии, иначе ничего не будет понятно. Однако это не значит, что мы можем рассматривать только производственную среду. На самом деле мы пытаемся описать типовой случай "использования ресурсов, чтобы выполнить определенное задание". Сейчас нам нужны дополнительные данные. Это, несомненно, вынудит нас зафиксировать специфическую терминологию, несмотря на это, не забывайте, что случай типовой.

Предположим, что мы платим 5$ за каждую закупаемую деталь и 20$ за каждую единицу материалов. Первый материал начинает свое "путешествие" с отдела А. Это может быть инженер А, или склад А, или менеджер по продажам региона А, или менеджер иерархического уровня А.

В этом эксперименте мы говорим о производственной среде, поэтому давайте договоримся, что А это рабочий с навыками А. И условимся, что ему необходимо 15 минут, чтобы обработать одну деталь. Конечно, если бы мы были в процессной среде, то использовали бы штуки в час. Или в среде разработки мы бы использовали дни или месяцы (и молитесь, чтобы не года). Терминологию диктует среда. Здесь мы используем терминологию минуты на одну деталь.

Первый процесс, обрабатывающий второй материал, выполняется другим типом рабочего, рабочего с навыками В, и занимает те же самые 15 минут. Вторая стадия обработки обоих деталей выполняется третьим типом рабочего с навыками С. Эта операция занимает 10 минут для первой детали и 5 минут для второй. Это означает, что рабочий С не прикреплен к одному виду оборудования, а является универсалом. Есть ли у нас универсальное оборудование? Не уверены? Вы делаете настройку оборудования? Если да, то у вас есть универсальное оборудование. В нашем случае у оборудования нулевое время перенастройки. У нас настолько совершенный завод, что мы снизили все время перенастройки и оно занимает не одну секунду, а действительно ноль.

Сборка делается сборщиком D. Это занимает у него 15 минут. На этом данные для продукта Р заканчиваются. Опишем производство продукта Q.

Продукт Q собирается всего из двух частей. Раз мы пользуемся универсальной технологией, то стремимся снизить количество чертежей до минимума, поэтому на сборку продукта Q поступает такая же деталь, как и для продукта Р. А остальная его часть получается в результате двух процессов (см. рисунок 1). Значит, средняя деталь является стандартной для двух совершенно различных продуктов, совершенно обычная ситуация для промышленного производства. Все равно поясним. Чтобы поставить один продукт Р и один Q, необходимо сделать две детали среднего процесса С. Почему мы останавливаемся на этом так подробно? Потому, что для процесса разработки проектной документации нам понадобится выполнить средний процесс С только один раз. Среда диктует еще и интерпретацию диаграммы.