Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв - Шон Эллис

Для молодых стартапов, где команды роста наверняка будут небольшими, приглашать внешних специалистов в той или иной области роста (например, привлечение или удержание клиентов), чтобы расширить состав команды, может оказаться выгодным вложением, как обнаружила компания Dropbox, когда наняла Шона. Такие маленькие команды роста могут добиться блестящих результатов, объединяя свое глубокое внутреннее знание продукта с внешним опытом. Однако следует предупредить, что важно не отдавать в аутсорсинг ключевые задачи роста – на данном или любом другом этапе. По сути, рост – слишком важная задача, чтобы делегировать ее, а консультантам зачастую не хватает авторитета, времени или мотивации, чтобы выполнить тяжелую работу, которая и приведет к стабильному росту.

Маленькая хитрость, чтобы приступить к взрывному росту

На первый взгляд, внедрение метода взрывного роста – процесс изнурительный и пугающий. Чтобы сформировать межфункциональную команду, придется потрудиться, так как менеджеры групп вряд ли выразят восторг по поводу того, что нужно выделить время своих сотрудников для работы в команде роста. Принцип активных экспериментов тоже не всем нравится. Неизбежно будут скептики и противники. Однако, к счастью, есть успешный цикл адаптации взрывного роста. Небольшая команда с узкой специализацией, которая берется за процесс взрывного роста и выдает серию блестящих побед, может воспламенить энтузиазм во всей компании. Как только люди увидят эффективность основанных на реальных данных экспериментов – и идей роста, которые они порождают, – увлечение процессом будет заразным.

Внедрение метода взрывного роста во всей компании или даже в одном отделе – процесс длительный, так что лучше сформировать команду, которая будет работать только над одним продуктом и, возможно, даже над одним важным аспектом – например, над страницей регистрации на вашем веб-сайте. Или же можно сформировать команду, которая займется оптимизацией привлечения клиентов через один из каналов, например Facebook, или увеличением читательской аудитории блога компании, или повышением эффективности имейл-маркетинга. Или можно создать команду роста специально для работы над одним параметром, например, улучшением коэффициента конверсии или укреплением показателя удержания клиентов. Когда будет достигнут успех, команда роста сможет взять на себя более широкие задачи, или же можно сформировать новые команды роста.

Если вы возглавляете небольшую команду и хотите попробовать осуществить этот процесс, лучший путь к успеху – заручиться поддержкой топ-менеджмента, даже если речь идет всего о нескольких коллегах и супервайзере. Вас ждут ошибки, неудачные эксперименты, поврежденные веб-страницы – это неизбежная часть экспериментов. Наличие поддержки со стороны начальства может смягчить последствия таких событий. Лорен Шэфер, лидер команды роста Bluemix DevOps в IBM, провела тестирование на раннем этапе экспериментов со взрывным ростом, которое повредило домашнюю страницу продукта. Но ее босс всеми силами поддерживал проект, так что Лорен и ее команде роста не пришлось страдать из-за этой осечки[44].

Не менее важно – не включать механизм роста слишком рано. Потому что никакие скоростные эксперименты в мире не стимулируют продолжительный рост, если сначала пользователи не полюбят продукт. Хотя множеству компаний удается наскрести достаточно продаж и лояльности пользователей, чтобы выжить с продуктами не более чем удовлетворительного уровня или даже иногда явно низкопробными, рано или поздно их ждет крах.

Именно поэтому, как мы подробно обсудим в следующей главе, нельзя внедрять излишне амбициозные планы роста, пока компания не убедится, что ее продукт действительно ценный и необходимый, а не просто милая вещица, без которой можно обойтись. Итак, теперь, когда вы знаете, как сформировать команду роста, сделаем шаг вперед: покажем, как команда может использовать обратную связь с клиентами, активные эксперименты и тестирование, а также тщательный анализ данных, чтобы оценить, соответствует ли продукт рыночным требованиям.

Глава 2

Как определить, что ваш продукт – вещь необходимая и незаменимая

Все стремительно развивающиеся компании имеют одну общую черту. Независимо от клиентов, бизнес-модели и типа продуктов, отрасли и региона, все они производят продукт, который нравится большой группе людей. Они создают продукты, без которых клиенты не могут обойтись.

Хотя одного только незаменимого продукта не достаточно для взрывного роста, это фундамент для быстрого и стабильного развития. Конечно, создать такой продукт нелегко, и в результате те, кто запускает новый бизнес или новый продукт, бегут впереди паровоза, направляя ресурсы и персонал на то, чтобы привлечь клиентов к продукту, который на самом деле мало кому нравится, а иногда вообще не понятен целевому рынку. Это одна из самых распространенных и фатальных ошибок стартапов, а также серьезная проблема, которая часто возникает в зрелых компаниях (даже славящихся своей инновационностью), когда они запускают новые продукты. Вспомните Google Glass и Amazon Fire Phone – два инновационных продукта… которые никому не нужны. Или печально известный медиа-плеер Microsoft Zune, выпущенный в ноябре 2006 года, на продвижение которого Microsoft потратила, по некоторым данным, не меньше $26 млн, хотя реакция рынка оказалась, мягко говоря, сдержанной[45]. Zune был неплохим продуктом, многие критики считали его вполне добротным. Однако в нем не было ничего привлекательного, особенного, чтобы превзойти вездесущий iPod Apple. Несмотря на все усилия подстегнуть продажи, включая выход улучшенной версии (Zune HD) в 2009 году, Zune так и не смог завоевать больше, чем исходную долю рынка, и в 2011 году производство прекратили[46].

Одно из основополагающих правил взрывного роста – не приступать к скоростным экспериментам, пока вы не убедитесь, что продукт необходим людям, не определите, почему он необходим и кому он необходим: другими словами, какова его главная ценность, для каких клиентов и почему. (Исключение из правил – такие бизнесы, как социальные сети, где основная ценность – пользователи.) Вроде бы ясно как белый день, однако иногда требуется колоссальное терпение, чтобы устоять перед желанием бросить все силы на рост. В стартапах это связано с требованиями венчурного капитала, или же с тем, что компания должна доказать свою рентабельность, чтобы привлечь капитал, или же она стремится повысить доход, чтобы выжить. Даже в зрелых фирмах, где продукты, как правило, приносят плановую выручку к определенной дате, есть необходимость продемонстрировать рост – еще вчера. И чем больше давления испытывают компании, тем больше крепнет убежденность в том, что рост можно стимулировать искусственным образом – как правило, увеличив расходы на маркетинг.

Но факты говорят о том, что никакой маркетинг и реклама – даже самая грамотная в мире – не смогут заставить людей любить товар ненадлежащего качества. Если вы не создали и не сформулировали главную ценность продукта, до того как засучить рукава и заняться ростом, вы либо добьетесь иллюзорного роста (это в лучшем случае), либо отвержения со стороны рынка (в худшем случае). Конечно, пышный выход нового продукта может вызвать интерес на первых порах, но если продукт не привлекает людей, никакая реклама, даже если продукт рекламируют знаменитости, и многомиллионные вложения не приведут к стабильному росту.

Упущенная выгода при преждевременных попытках стимулировать рост двояка. Во-первых, вы тратите драгоценные ресурсы (деньги и время) на ошибочные решения (то есть на продвижение продукта, который никому не нужен); во-вторых, вместо того чтобы превратить первых клиентов в ревностных поклонников, вы вызываете у них совершенно другие эмоции – разочарование, злость, критику. Помните, что устная реклама имеет обратную сторону; она может взорвать рост, и она же может уничтожить будущее вашего продукта.

Представление о том, что основная задача взрывного роста – виральность, то есть молниеносное, вирусное распространение продукта среди пользователей, ложное. Это действительно одна из ключевых тактик, но, как и другие методы роста, ее следует применять только после того, как подтвердится, что целевой рынок жить не может без вашего продукта. Во время обсуждения проекта роста Шамат Палихапитья, первый лидер команды роста Facebook, сказал команде: «Я не хочу, чтобы вы планировали рост, опираясь на виральность; не хочу даже слышать об этом»[47].

Командам роста необходимы надежные методы анализа пользовательского поведения, чтобы выявить основную ценность продукта/услуги для потребителей, и мы вскоре представим вам эти методы. Более того, команды роста должны понимать, что иногда основная ценность продукта – не в его характеристиках и функциях, а в том, что найден правильный целевой рынок, представление о котором в свою очередь тоже может отличаться от первоначального.