Мои годы в General Motors - Альфред Слоун
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Второпях позавтракав, мы пошли спать и через несколько часов, в 9.30 утра, пришли на работу. Представители Morgan & Co. дали распоряжение о предоставлении ссуды в размере 20 млн долл. через основные банки Нью-Йорка до пяти часов вечера того же дня (19 ноября). В то же время был предложен план, согласно которому группа du Pont берет 8 % привилегированных акций в счет наличных и 80 % обыкновенных акций в качестве залога за ссуду – акционерный капитал из расчета розничной цены не менее 9,5 долл. за акцию, а также издержки и проценты. 20 % обыкновенных акций были отложены на процент банка, предоставляющего ссуду в 20 млн долл. В тот день состоялось заседание финансового комитета du Pont, на котором было принято решение поделить 80 % акций следующим образом: 40 % Уильяму Дюранту, 40 % группе du Pont и 20 % банкирам. Этот план был реализован. Слухи о сделке ходили с субботы (20 ноября), но о сделке было объявлено лишь в понедельник (22 ноября), когда Morgan & Company начала подготовку активов. На протяжении всей сделки партнеры из Morgan находились в наиболее выгодном положении. Они с головой ушли в решение этой проблемы и с самого начала заявили, что не просят никакого вознаграждения. Они действовали быстро и эффективно: сделка на сумму 60 млн долл. была спланирована и проведена меньше чем за четыре дня, включая субботу и воскресенье».
30 ноября 1920 года Уильям Дюрант покинул пост президента General Motors.
Несмотря на мои похвалы методам работы Уильяма Дюранта, он не больше, чем Джон Раскоб, отвечал за конфликт между расширением General Motors и экономическими возможностями. Джон Раскоб способствовал расширению корпорации и стал платить по счетам. Методы управления Уильяма Дюранта привели к тому, что ситуация вышла из-под контроля. Я слышал, что в конце 1919 года Уильям Дюрант пессимистично отозвался по поводу национальной экономики, но я не смог найти подтверждающих это документов. Считалось, что Уильям Дюрант и Джон Раскоб были сильными и оптимистичными сторонниками расширения компании. Разногласия у них возникали лишь по поводу выбора объектов для инвестиций.
Я полагаю, что личные операции Уильяма Дюранта на фондовой бирже были продиктованы его гордостью за General Motors и за все, что с ней связано, а также его непоколебимой уверенностью в будущем, и время в итоге подтвердило его мнение. Я также думаю, что компания Morgan и группа du Pont сделали ему щедрое предложение, когда приобрели его биржевые облигации в столь критический период.
Только задумайтесь: в 1921 году Уильям Дюрант перепродал группе du Pont свою долю в компании, которая была создана, чтобы оказать ему экстренную финансовую помощь. Он получил за свою долю активов 230 тыс. акций General Motors, рыночная стоимость которых на момент покупки составляла 2,99 млн долл. Но это уже другая история. Если бы Уильям Дюрант придержал эти акции до своей кончины 19 марта 1947 года, их рыночная стоимость составила бы 25 713 281 долл. и он смог бы получить 27 033 625 долл. от дивидендов и продажи прав.
Возвращаясь к событиям 1920 года, отмечу, что спад национальной экономики и его влияние на корпорацию, несовершенная система управления производством и уход Уильяма Дюранта с поста президента потрясли корпорацию до самого основания и послужили началом абсолютно нового периода в ее истории. Именно здесь и начинается основная часть моего повествования.
Промышленное и автомобильное производство и цены на металлоизделия за четырехлетний период, включая экономический спад 1920–1921 годов
Цена обыкновенных акций за четырехлетний период, включая экономический спад 1920–1921 годов
Глава 3
Концепция организационной структуры
В конце 1920 года перед General Motors встала задача реорганизации. Ситуация сложилась так, что корпорация одновременно столкнулась с внешним экономическим кризисом и внутренним кризисом управления.
Автомобильный рынок почти исчез, то же самое произошло с нашими доходами. Большинство наших заводов и другие предприятия автомобилестроения были остановлены или выпускали небольшое количество автомобилей из материалов, оставшихся на заводах. У нас скопилось много дорогостоящего сырья, материалов и контрактов по прежним, доинфляционным ценам. Нам не хватало наличности. Ассортимент продукции вызывал вопросы. Рычаги управления производством и финансами оказались неэффективными, не хватало корректной и всесторонней информации. Короче говоря, нас «накрыл» внутренний и внешний кризис, причем столь серьезный, что и врагу не пожелаешь.
Мы не были одиноки. Другие автомобильные компании также испытывали сложности. Это было слабым утешением, потому что экономический спад выдавливал с рынка слабые компании, а у нас были слабые стороны. Некоторые из топ-менеджеров не могли видеть ситуацию дальше кризиса, но я никогда не поддавался пессимизму в вопросах экономики и во время падения рынка всегда помнил о цикличности деловой активности, а значит, о грядущем подъеме и о долгосрочной динамике роста. В 1920 году я относился к происходящему с уверенностью и осмотрительностью. Не в наших силах было управлять окружающей обстановкой или предсказать, как она будет меняться, но мы могли постараться быть гибкими, чтобы пережить колебания рынка.
Ближайшее будущее автомобильного рынка просматривалось с трудом. Все же мы верили в будущее автомобиля и экономики. Я говорю об этом потому, что уверенность является важной составляющей бизнеса. Иногда именно от уверенности зависит победа или поражение. Мы были убеждены, что с автомобилем в США появится новая транспортная система и что автомобильный рынок лишь немного затормозил и вскоре вновь наберет обороты. Мы отразили это в годовом отчете за 1920 год, проанализировав развитие автомобильной отрасли до наших дней и дав оценку текущим проблемам.
Прежде всего нам требовался новый президент вместо ушедшего в отставку Уильяма Дюранта. Мне не
