Окружи себя лучшими - Клаудио Фернандес Араос

Наглый обман иногда удается распознать с помощью Google, а стандартная процедура проверки помогает узнать еще больше. Недавнее экспериментальное исследование Дипака Малхотры, Лин ван Свол и Майкла Брауна из Гарвардского университета доказывает, что получить информацию можно и иным способом, например, следя за речью кандидата. Лжец чаще использует слова-паразиты, местоимения третьего лица и сложные предложения, да и говорит больше, чем человек правдивый64. Но чтобы улавливать такие нюансы, нужно специально учиться65. Мой опыт подсказывает, что единственный способ узнать правду во всей красе — расспросить самых разных людей, которым довелось тесно соприкасаться с вашим кандидатом.

Как же отсеять лжецов (а также отзывы тех, кто читал «Л.О.Ж.Ь») на этапе проверки рекомендаций?

Во-первых, поговорите с кандидатом о тех, с кем он работал в разное время и в разных организациях. Согласуйте с ним список — пусть в него войдут бывшие руководители, коллеги и подчиненные с нескольких предыдущих мест. Чтобы сократить его, обдумайте, какие конкретно качества кандидата вы хотели бы оценить: бывший руководитель прекрасно расскажет вам о том, нацелен ли человек на стратегические масштабы и стремится ли к достижениям; коллеги помогут понять, насколько сильно он влияет на свое окружение; подчиненные зачастую лучше всего судят о лидерских качествах.

Во-вторых, должным образом настройте того, к кому обращаетесь за отзывом. Начните с рассказа о том, как важны правдивые рекомендации: если кандидат получит работу, с которой не справится, в итоге ему будет только хуже. Объясните, что вы понимаете: идеальных кандидатов не бывает, у всех свои сильные и слабые стороны; и вам очень важно знать как можно больше, ведь если человека вы возьмете, то сразу же сможете обеспечить ему всю необходимую помощь в интеграции и поддержку. Особо подчеркните, что все замечания автора отзыва останутся между вами. Общайтесь лучше лично, а не по телефону или электронной почте; так легче добраться до правды, поскольку вы можете подметить все заминки, эмоциональность тона, выражение лица.

И наконец, помогите рекомендателю избежать типичных искажений. Не задавайте неопределенных вопросов вроде «Что вы можете сказать о Мартине?», потому что в ответ на это вам, скорее всего, расскажут о его лучших сторонах или опишут наиболее выдающиеся черты (а не те, которые важны для работы) и тем все испортят. Ведь в дальнейшем собеседник не захочет выглядеть непоследовательным и не скажет ничего, что идет вразрез с его словами. Делайте так: выясните, кем приходился этому человеку ваш кандидат, и задавайте вопросы только о работе и о том, что с ней связано. Спросите, видел ли опрашиваемый, как кандидат работает в аналогичных условиях. И вот тогда — не раньше — спросите, какие конкретно у него были обязанности, что он делал, как и что из этого в итоге вышло.

И выучите все фразочки из книги «Л.О.Ж.Ь.», чтобы сразу заметить, если кто-то вознамерится скормить их вам!

Глава 11

Шансы не в вашу пользу

Всем нам приходилось слышать истории о том, как шимпанзе, младенцы, коты и метатели ножей вслепую вдруг начинали покупать и продавать акции и зарабатывали на этом больше профессиональных фондовых менеджеров. Недавно было проведено исследование, авторы которого, сотрудники Школы бизнеса Кэсса Лондонского городского университета, сравнили 10 миллионов «обезьяньих» (случайно созданных и оцененных компьютером) индексов с реальными рыночными индексами, взвешенными по капитализации (теми, которые рекомендуют инвесторы-гуру для активного управления фондами), и обнаружили, что «обезьяньи» фонды всегда дают лучший результат66.

Увы, по части отбора людей дела у нас обстоят не лучше, чем у обезьян. Если мы попробуем измерить эффективность работы интервьюера и посмотрим, как соотносится его оценка с дальнейшей деятельностью кандидата на новом рабочем месте, разброс будет огромный. Допустим, максимальный коэффициент корреляции (1) может дать только Господь Бог — он знает все, не подвержен когнитивным искажениям, никогда не лжет и прав в 100% случаев. Так вот, лучшие профессиональные интервью­еры (я называю их «вице-боги») показывают результат примерно в 0,7, то есть их оценки верны в 70% случаев. Большинство же людей имеют показатель в 0,3, то есть правы примерно в 30% случаев, а уж в оценках худших профессиональных интервьюеров может даже наблюдаться отрицательная корреляция (примерно –0,1) с реальным результатом. Если вы знаете такого интервьюера и в курсе, что он всегда ошибается, разумнее всего будет выслушать его и поступить наоборот!

И вот что нужно знать: даже если вы будете лучше «вице-бога», при выборе лучших людей шансы все равно против вас. Чтобы показать это наглядно, я часто привожу одну задачку. Допустим, вам нужно нанять только тех, кто работает лучше, чем 90% их коллег. Предположим, вы бываете правы в 90% случаев (невиданный результат!). Следовательно, когда вы относите человека к 10% лучших, вы будете правы в 9 случаях из 10; точно так же, относя человека к 90% оставшихся, вы будете правы в 9 случаях из 10. А теперь допустим, что на протяжении своей карьеры вы должны оценить сотню кандидатов. Сколько из тех, кого вы отнесете к 10% лучших, действительно будут лучшими? Не спешите, подумайте и запишите ответ.

Я сотни раз предлагал эту задачу тысячам студентов, специалистов и менеджеров со всего мира. Обычно ответы колеблются от 9 до 90%. Редко кто может интуитивно дать правильный ответ, да и вычисления верно делают немногие.

А правильный ответ — 50%. Вы будете ошибаться в половине случаев. Один раз увидеть лучше, чем сто раз услышать, не так ли? Тогда посмотрите на рис. 11.1, чтобы разобраться в математической подноготной этого дела.

Рис. 11.1. Шансы на то, что вы выберете лучшего (если вы правы в 90% случаев)

В самом начале у вас 100 кандидатов. Десять из них, по определению, принадлежат к 10% лучших, но кто именно — вы не знаете. Их я разместил на самом верху рисунка. Оценивая их с 90%-ной точностью, вы закономерно получите 9 лучших. Но когда вы приметесь оценивать оставшихся 90 кандидатов, то опять же будете правы лишь в 90% случаев, совершенно верно отбракуете 81 кандидата, но ошибочно причислите к лучшим еще девятерых, которые к лучшим не относятся. В итоге вы отберете 18 человек, из которых только половина заслуживает высокой оценки, и понятия не будете иметь, кто из них настоящий самородок, а кто — результат вашей ошибки.

Заметьте, мы исходили из того, что вы правы в 90% случаев — недосягаемая для простых смертных цифра. Если же предположить, что вы правы всего в 70% случаев (то есть прочли эту книгу и встали наравне с лучшими интервьюерами!), то вы будете ошибаться примерно в 80% случаев (см. рис. 11.2).