Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Если же вы изначально учитываете только свои интересы, то сосредоточиваете внимание на собственном опыте, желаемых полномочиях, своих нуждах и доказательствах, которые хотите продемонстрировать. Ваше сообщение рождается без калибровки под аудиторию. Пожилая пассажирка, которой было душно, и знать не хотела об интересах стюардессы, поэтому не приложила усилий, чтобы персонифицировать свое обращение к ней. Она просто объявила бортпроводнице о своем желании. Официальные сигналы и сообщения авиакомпании — знак "пристегните ремни", рассказ о плавучих подушках от сидений и экстренных ситуациях — также не были приспособлены под интересы конкретных людей. Эти кондовые сообщения предназначены для передачи общих сведений с целью соблюсти правила. Все это — примеры эгоистичного стиля убеждения.

Обычно при попытке убедить кого-то в чем-то мы сочетаем определенные ходы. Но есть шанс, что вам присущ всего один стиль убеждения.

Еще одна важная переменная, которая определяет стиль убеждения — это громкость сообщения. В самолете вы, конечно, заметили, что есть "громкие" люди — такие, кто готов завязать разговор со каждым встречным, но есть и такие, кто предпочитает тихо сидеть, уткнувшись в книгу или журнал. На работе вы наверняка знаете людей, которые активны на совещаниях, — они много говорят и постоянно участвуют в дискуссиях. Другие же тихо сидят, слушают коллег и не станут высказываться, пока не спросят их точку зрения.

Важный момент в процессе убеждения — скорость, с которой вы умеете изменить тон обычного разговора на твердо-убедительный в тот момент, когда озвучиваете свою точку зрения. У некоторых смена тона происходит совершенно естественно. Другие всегда сохраняют ровный тон и не умеют менять его на полный энтузиазма и твердости. Такие люди увлечены своими идеями не менее "громких" персонажей, но ведут себя тихо.

Большинство специалистов умеют говорить так, чтобы их слышали, а также сидеть спокойно и слушать, когда это от них требуется. Но если вам присущ явный уклон в "громкую" или "тихую" сторону, это наверняка повлияет на ваш выбор ролевой модели для убеждения.

Пора определить ваш стиль убеждения. Откройте Приложение Б — тест "Оценка стиля убеждения" — и ответьте на вопросы о своем "уровне комфорта" в связи с пятью ролями: Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста, и Адвоката. Эти роли формируются на основе описанных выше факторов — альтруистичности/эгоистичности и уровня громкости.

Рисунок 2.1 показывает, как пять ролей соотносятся друг с другом. Два самых "альтруистичных" оратора — Промоутер и Шахматист. Эгоистичная пара — Водитель и Командир. Адвокат занял место в самом центре: он умеет балансировать между эгоизмом и альтруизмом и хорошо контролирует тон разговора. Одни используют три-четыре из пяти стилей, другие имеют в арсенале один или два. Мы настаиваем, чтобы вы открыли Приложение Б сейчас, не читая продолжения главы. Запишите свой результат и возвращайтесь к чтению — мы на примерах покажем особенности каждого стиля.

Рисунок 2.1

Чтобы дать вам представление о том, как пять описанных выше стилей проявляются в реальной жизни, мы собрали коллекцию примеров из мира бизнеса. Мы не настаиваем на том, что люди, о которых мы пишем, умело использовали всего один стиль, который мы за ними закрепили. Эти истории — схематическая иллюстрация того, как стили убеждения выглядят на практике. При прочтении отмечайте истории, с которыми вы себя ассоциируете. Это ощущение схожести может быть дополнительным (к баллам из Приложения Б) свидетельством присущего вам стиля.

Когда люди говорят громко и учитывают исключительно собственную точку зрения, не настраиваясь на аудиторию, окружающие считают их требовательными. Водители любят говорить что-то вроде: "Делай, как я скажу, потому что я знаю что говорю. Иначе — свободен!" Такое поведение человека, который плохо умеет убеждать, делает его властным и ограниченным в глазах других. Если он авторитетен и наделен властью, Водитель зачастую мучает подчиненных. Но, понимая свое дело и будучи преданным организации, даже ярый Водитель может быть мудрым и убедительным.

Мало кому из бизнес-лидеров роль Водителя подходит больше, чем генеральному директору Intel Энди Гроуву. Однажды Гроув объяснил философию своих убеждений так: "Всегда существует правильное решение, которое обеспечит оптимальные сроки поставки и лучшее качество продукции при минимальных затратах. Чтобы найти это решение, вы должны выработать четкое представление о компромиссах между различными факторами… и свести к минимуму отношения". Энди Гроув вспыльчив и темпераментен, видимо, поэтому он известен своим жестким и агрессивным стилем в общении. Сочетание напористости, уверенности в себе и желания настаивать на своей точке зрения сделало Гроува одним из самых ярких Водителей в истории бизнеса.

Топ-менеджер Intel Скотт Гибсон как-то рассказал историю, которая отлично показывает стиль убеждения Гроува. Речь идет о том, как Гроув начал одно из совещаний. В тот день гендиректор положил около своего председательского кресла деревянную бейсбольную биту. Несколько руководителей проскользнули в зал переговоров, опоздав на несколько минут. Гроув замолчал при их появлении, схватил биту, треснул ею об стол и закричал: "Я больше не появлюсь на совещании в команде, которая не в состоянии даже собраться в назначенное время!" После этого Intel стал знаменит тем, что на совещания здесь никто не опаздывал.

Если бы Гроув не был гениальным бизнесменом — или если бы его стиль общения был самой яркой его чертой — он бы вошел в историю как корпоративный самодур, который требует исполнения своих приказов просто потому, что он босс. Гроув-менеджер, однако, гораздо сложнее. Он прекрасно осознавал свою ответственность. Да, он вспыльчив. В делах, связанных с офисными правилами и протоколом, он мог казаться диктатором.

Но он знал свои особенности и старался компенсировать их, разрешая общаться таким образом — споря и отстаивая свою точку зрения — другим сотрудникам Intel. Очевидно, только осознание своих особенностей может превратить хулигана от бизнеса в эффективного руководителя.

Чтобы объективная истина стала приоритетом каждого в компании даже в условиях окриков со стороны Гроува, он заявил, что в компании должна царить культура "конструктивной конфронтации". Это корпоративная культура определяла состав сотрудников Intel после того, как партнер и наставник Гроува, далеко не такой вспыльчивый глава Intel Гордон Мур, передал бразды правления Гроуву. Когда последний терял контроль над собой, обсуждая качество наукоемких идей, все понимали, что гендиректор взорвался, не имея цели обидеть кого-либо. Просто Гроув очень увлекался поиском решения проблемы. Культура конструктивной конфронтации давала Гроуву право вести себя грубовато, но и другие могли не менее прямо и резко высказывать Гроуву все, что считали нужным.