Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой - Иван Рыбкин

У меня есть знакомый директор, который на протяжении всех 10 лет моей работы в РЕСО говорит: дайте Иван Валерьевич мне агентов из школы. А я ему все это время отвечаю: Зачем Вам агенты новички, уважаемый NN? Вы же за 10 лет вырастили вокруг себя нескольких человек, но так никого и не смогли из них удержать. Судьба у Вас видно суперагентская – быть одному в поле воином. Каждый получает то, что хочет!

Вот вам и роль адаптации – мало набрать и обучить агентов. Менеджеру надо еще создать вокруг себя такую атмосферу, чтобы люди хотели с ним быть рядом многие годы.

Индивидуальная работа с агентом связывает заинтересованность менеджера с индивидуальными результатами работы каждого агента.

Здесь, как и в рекрутинге все начинается с ответа на вопрос: «осознает ли менеджер, зачем он вкладывается в конкретного агента?»

И сразу же вдогонку еще один похожий вопрос «на засыпку»: менеджер должен вкладываться больше в работу со звездами или с отстающими агентами? Спорю, что как бы вы ни ответили на этот вопрос, но на деле больше времени у вас отнимают агенты фона. С новичками индивидуально работать приходится чаще, чем с опытными агентами. Это нужно, чтобы включить их личные ресурсы, возможности. То есть найти такой ключик к каждому агенту, который бы помог ему открыть дверь в большой бизнес. Но и опытным агентам также необходимо уделять свое время, воспринимая каждого как личность, а не как механизм для зарабатывания денег.

Знаете, какие основные ловушки происходят и в рекрутинге, и в обучении, и в индивидуальной работе с агентом?

Первая ошибка: менеджеры склонны всю работу сводить только к отношениям – «ты хороший человек и я хороший человек». Происходит это по разным причинам. Например, из-за недостатка управленческого опыта. Дистанция сближается до предела. В результате есть два хороших человека, но хороший человек в нашем бизнесе это еще не вся профессия. В этом случае так сложно бывает заставить человека выполнить распоряжение менеджера.

С другой стороны, менеджеру бывает так же сложно сказать «нет», отказать в какой-то просьбе, когда агент уже сел на шею менеджеру и говорит: «Ты мне это сделай, и ты мне это сделай…». И потому такой агент еще и обижается, когда менеджер начинает что-то от него требовать.

Чтобы избежать этой ловушки в рамках главы, посвященной индивидуальной работе мы рассмотрим:

1. Оценку личной ситуации менеджера и перспективности сотрудника. 2.Связь мотивации менеджера с индивидуальными результатами агента.

3. Систему индивидуального планирования и оценку эффективности агента.

4. Индивидуальные технические задания (ТЗ) для агентов. 5.Организацию контроля индивидуальной работы через ТЗ.

Вторая ошибка – когда, наоборот, воспринимают другого, как винтик, гайку или шурупчик. Воспринимают не как человека, а некий механизм: «Я тебе сказал, и ты должен сделать, и больше это не обсуждается». Почему должен сделать? Зачем должен сделать? Кто должен сделать? На каком основании? Часто это все не обсуждается вообще.

В результате «сыплются» группы. В первом случае они распадаются, потому что есть очень хорошие человеческие отношения, но слабо выполняются профессиональные задания. Во втором они исчезают, потому что в отношениях возникает только механика и нет человеческого фактора как такового. Если менеджер не будет учитывать личность человека, то тоже мало что получится.

Чтобы не попасть в обе эти ловушки стоит уделить внимание особенностям управления исполнением в агентской сети. Эффективное сочетание методов руководства и внимания к интересам членов группы мы будем обсуждать в третьей части книги в одноименной главке.

Групповая работа позволяет менеджеру зарабатывать бонус от продаж группы.

Мотивация менеджера напрямую связана с результатами работы группы. В групповую работу входит проведение совещаний, совместная работа на выставках, презентациях и т. д., проведение праздников, неформальных встреч и других мероприятий в своей группе.

В этой главе мы найдем ответы на следующие вопросы.

Как связана личная ситуация менеджера и перспективность группы?

Как связана мотивация менеджера с результатами группы?

Что такое групповой совместный проект и как провести совещание в

группе?

Какие существуют особенности командной мотивации?

Что менеджеру нужно знать о корпоративной культуре своей группы и

почему это для него важно?

Как проводить анализ динамики развития и прибыльности группы?

Совместные выходы в «поле» помогают как можно быстрее ввести агента в строй.

То, чему агент научился в классе проверяется в работе с клиентами или т. н. «поле». Правильно, когда агент начинает в нем работать под присмотром и в связке с менеджером. Для этого проводится подготовка менеджера к совместной работы в поле в тандеме. Существуют различные виды полевой работы. В зависимости от целей полевой работы меняется роль менеджера в ее организации и проведении.

Правильная работа на Точке Продаж – основа успеха менеджерской группы.

Главные вопросы, на которые мы будем здесь отвечать:

есть ли у вас точка продаж,

знаете ли вы, как её организовать,

умеете ли вы ее раскручивать и продвигать?

Также здесь обсуждается планирование работы точек продаж, распределение дежурств между агентами, особенности техники продаж на точке и т. п.

Глава 2.2

МПОК (самомотивация, мотивация, планирование, организация, контроль) менеджера

МПОК – это ключевая тема для менеджеров— управленцев, это основа управления. В МПОК входят 4 функции – мотивация, планирование, организация и контроль. Менеджер ежедневно планирует свою работу и работу группы, мотивирует участников группы к выполнению задания, плана, организует мероприятия, связанные с обучением, работой на точке продаж, работой в поле и т. д. А также контролирует выполнение поставленных задач. Поэтому каждое направление своей работы хороший менеджер рассматривает через призму мотивации, планирования, организации и контроля (см. таблицу МПОК).

Традиционно все начинается с функции планирования.

У каждого из людей, которые находятся в менеджерской группе, в т. ч. и менеджера, должен быть определенный план. Этот план тесно связан с целью и с результатом. Впереди подробный разговор о том, как и почему создаются индивидуальные планы, из чего состоит система индивидуального планирования, что она дает и почему люди принимают или не принимают личные планы.

Следующая функция – организация работы.

Это умение не просто спланировать задачи, а добиться их выполнения. Для этого нужно выбрать исполнителей и дать им технические задания. Пример простого технического задания: агент должен каждый день с 10 до 14 утра проходить по Проспекту Мира восемь магазинов.

Следующая функция – мотивация группы.

Уметь мотивировать людей крайне важно для менеджера агентской группы. Ведь большинство начинающих агентов, с которыми приходится сталкиваться в сети, находятся в позиции реальных потребителей. Часто всю их позицию можно озвучить так – менеджер дай, принеси, положи, выложи, а я, может быть, прожую. Менеджеру предстоит этих самых потребителей потихонечку, шаг за шагом (а где-то может быть и рывком) вывести на другой уровень развития и превратить в успешных профессионалов – страховщиков.

Поэтому я считаю, что мотивация – это абсолютно четкий холодный расчет: почему и за что ваши люди будут вам платить 2 процента из личной комиссии.

Хороший менеджер умеет показать агенту, зачем он – менеджер – ему нужен. Например – без менеджера у агента личные результаты были ли бы значительно ниже. Менеджер может так и сказать своему агенту: без меня у тебя вообще бы не было бы точки продаж, а со мной будешь работать сначала на моей точке, а затем на той, которую мы с тобой вместе найдем.

Еще одна менеджерская функция – это контроль и корректировка действий.

В работе менеджера агентских групп важно своевременно контролировать результат исполнения менеджерских заданий. Надо понять, почему выполнено или не выполнено то или иное менеджерское задание. На основе результатов контроля менеджер оценивает свои действия. Он продолжает делать то, что приносит результат и корректирует то, что снижает эффективность групповой работы.

Помимо четырех, хорошо известных из теории менеджмента функций, мы рассматриваем еще одну, связанную с личной эффективностью менеджера. Она называется самомотивация менеджера (сокращенно СММ). Что это такое? Это личная заинтересованность менеджера набирать агентов, управлять ими. Также это настрой, менеджерская убежденность, его желание вкладываться в то, что происходит с группой.

Обратите внимание – мы специально развели самомотивацию менеджера и мотивацию участников группы. Самомотивация менеджера напрямую связана со степенью усилий менеджера в создания и развитие группы. Мотивация же участников позволяет ожидать от них запланированного результата. И тот и другой вид мотивации влияют на результат продаж и эффективность групповой работы.