Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи - Стэнли Маркус

Благодаря сильно увеличившимся площадям в 1927 году оборот магазина составил почти три миллиона долларов. Прибыль же оказалась парадоксально скромной: примерно 145 тысяч долларов. Напряжение в отношениях между моим отцом и дядей Элом продолжало нарастать. Мое участие в бизнесе отчасти тоже было причиной разногласий между партнерами. У отца были очень честолюбивые планы в отношении меня, поэтому он постоянно ставил меня в положение, когда я должен был быстро и решительно действовать, брать на себя всю ответственность. Это вызывало категорическое неприятие дяди Эла и негодование начальников отделов, подливавших своими разговорами масла в огонь. У меня не было опыта в общении с людьми, и, безусловно, во многих ситуациях я вел себя весьма неумело. Будучи первым в истории Neiman-Marcus выпускником колледжа, который вошел в состав менеджмента компании, я, несомненно, оказался в зоне всеобщего пристального внимания. Летом 1928 года мои родители отправились в Европу, и дядя Эл, оставшись за главного, устроил мне настоящий террор. В ожидании отца я решил вести летопись позиционных боев и конфликтов.

«За последние десять дней дядей Элом в мой адрес высказывались самые разные упреки, поэтому в целях документального их подтверждения я веду этот список. Вторник, 24 июля.

1. Дал неудовлетворительную оценку контракта, заключенного мной по телефону.

2. Дал неудовлетворительную оценку по вопросу вращающихся дверей. Я просто попросил дать высказать свое мнение для дальнейшего размышления.

3. Обещал Мэллой, Макколи и Эдварду поездки в Нью-Йорк.

4. Подрывал авторитет Адель Миллер.

5. Будучи в Нью-Йорке, нарушил свое обещание, данное нашему закупщику мисс Бойс. Теперь отрицает, что я говорил ему об этом, хотя ранее утверждал обратное и подтверждал мою правоту.

6. Вышел за пределы своих полномочий и посягнул на фонд заработной платы, посоветовав директору магазина Дэвису уволить двух продавщиц.

7. Говорит, что из-за меня эффективность бизнеса составляет всего сорок процентов и все висит на волоске.

8. Говорит, что на открытых совещаниях я якобы преступаю границы общения с закупщиками, что вызывает их замешательство.

9. Говорит, что я наступаю ему на пятки в решениях относительно рекламы. Менеджер по развитию продаж Филипсон передал ему наш разговор, извратив его.

10. Говорит, что в Атланте мой отец был на грани банкротства, поэтому ему, дяде Элу, срочно пришлось возвращаться из Нью-Йорка и зарабатывать деньги для компании.

11. Говорит, что он лично ездил в Нью-Йорк и брал в долг деньги, которые сохранили бизнес компании.

12. Говорит, что вся семья несправедливо относится к нему, включая его жену.

13. Сказал, что я неделикатно, в отличие от него, обращаюсь с сотрудниками.

14. Говорит, что я использую в письмах слишком много «я». Вместо того чтобы написать «Я бы хотел предложить», я должен использовать фразу «Не считаете ли вы?».

15. Говорит, что на эту весну был заложен слишком большой бюджет и в этом заключается причина того, что мы закупили слишком много товаров.

16. Говорит, что люди боятся высказывать предложения отцу или мне, потому что мы их не слушаем».

Я уверен, что в некоторых обвинениях присутствовала доля правды, но остальные были лишены оснований. Злословие и интриги коллег в данной ситуации однозначно не принимаю в расчет. Я был неопытным и неискушенным новичком в сложном мире бизнеса, а потому оказался полностью уничтожен своим же усердием и инициативностью.

Когда вернулся отец, дядя Эл был недоволен всем: их деловым сотрудничеством, своим племянником, своей супружеской жизнью. Он сказал, что так продолжаться больше не может, и предложил отцу свою долю в бизнесе. Попытки семьи спасти ситуацию успеха не принесли, и бывшие партнеры сошлись на том, что стоимость дядиной доли составляет 250 тысяч долларов. Отцу пришлось взять кредит в банке, чтобы расплатиться с дядей Элом. В это же время нашу компанию покинул и Герман Филипсон, второй человек в команде, который был активным участником конфликта бывших партнеров.

В результате отец оказался полновластным хозяином большой компании, но без какой-либо административной поддержки. Это была почти непосильная ноша, учитывая, что рядом с ним находился только я, имевший за плечами всего два года полноценного опыта работы в бизнесе. Он мог найти более опытного партнера или управляющего, но решил дать мне шанс. Он бросил меня в воду, не будучи уверенным, что я выплыву. К счастью, я смог выплыть.

4. Испытание Великой депрессией

Общество было шокировано разрывом такого, как всем казалось, крепкого делового партнерства и разводом дяди Эла. Друзья семьи и клиенты компании разделились на два лагеря – сторонников отца и сторонников дяди Эла. Общественное мнение было неоднозначно, но в целом благоприятно для нас. Магазин продолжал работать.

Раньше связями с рынком в основном занимался дядя Эл, поэтому с его уходом было решено, что за продажи высококлассных товаров и за развитие наших отношений с поставщиками буду отвечать я.

Я должен был осуществлять финансовый контроль деятельности двух наших основных закупщиков – тети Кэрри и Мойры Каллен, которые довольно слабо разбирались в финансовой стороне вопроса. Они любили красивые вещи, знали в них толк, никогда не проходили мимо желанного предмета одежды, но часто делали избыточные закупки, не вдаваясь в вопросы сбыта и рентабельности. Однако именно эти две женщины помогли мне разобраться во всех тонкостях и нюансах работы закупщика. Они обладали опытом, смелостью, вкусом, чутьем и всегда были крайне требовательны к качеству. У мисс Каллен, кроме того, была способность понимать не только что не так с вещью, но и в чем причина погрешности. Даже в 1928 году многие производители все еще не владели техникой балансировки вещи – свойства, необходимого для идеальной посадки и удобства одежды. У нее был, как говорят, глаз – алмаз, и малейшее отклонение от эталона становилось предметом долгих обсуждений и последующей коррекции. Первое время я часто удивлялся, как производители терпят такие, как мне тогда казалось, мелочные придирки. Позже я понял, что они знали цену ее таланту и прислушивались ко всем ее советам. Кроме того, была еще одна причина: Neiman-Marcus был очень важным партнером, а на Седьмой авеню перо, подписывающее заказы, всемогуще.

Рассматривая коллекцию, тетя Кэрри могла сделать такое замечание: «Это платье отделано искусственным шелком. Мы должны заменить его настоящим, наши покупатели не потерпят искусственного шелка». Подобные изменения иногда стоили производителю и доллар, и полтора, но он соглашался без излишних споров. Тетя Кэрри могла полчаса мучиться выбором качества кружева для бального платья или наилучшего оттенка черного для зимнего пальто. До тех пор я всегда думал, что у черного есть только один оттенок, но, к своему удивлению, узнал, что со времен Первой мировой войны красители производятся в Соединенных Штатах, а не в Германии и мы до сих пор не научились производить настоящий черный черный. Очень многие черные ткани для пальто имели синий или зеленоватый оттенок. Освоив цвета, я научился выискивать обработанные вручную петли и обращать внимание на внутреннюю сторону платья, чтобы оценить обработку швов. Тетя Кэрри и мисс Каллен не были дизайнерами и не претендовали на это звание. Но они являлись признанными создательницами стиля Neiman-Marcus и достигали этого, отдавая предпочтение лучшим тканям, убирая кричащие пуговицы, заменяя застежки и пряжки более благородными и стильными, настаивая на изысканных цветах и подкладке, подшитой вручную.