Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П.

Если вы проделаете все это, то увидите, что одни сотрудники недостаточно информированы, чтобы составить обоснованное суждение, тогда как другие преследуют корыстные цели. Однако картину вполне удастся прояснить, проведя достаточно широкий опрос. Суть дела в том, чтобы воспользоваться сведениями со стороны для «излечения от близорукости» собственных сотрудников. В современных условиях корпоративная близорукость может обернуться крахом для фирмы.

4

Создание команды реформаторов

В сознании людей крупные преобразования часто связаны с определенной заметной фигурой. Думая о тяжелом кризисе компании Crysler, разразившемся в начале 1980-х годов и едва на закончившемся ее банкротством, сразу вспоминаешь о Ли Якокке, обеспечившем выход из него. Заходит разговор о чудесном превращении фирмы Walmart из третьесортной компании в лидера отрасли – и в уме всплывает личность Сэма Уолтона. Читаешь об усилиях по обновлению IBM, и в центре внимания большинства очерков – непременно Лу Герстнер. С ростом числа подобных примеров напрашивается вывод о том, что для успешного руководства любыми изменениями обязательно требуется колоритная персона яркого руководителя.

Однако это заблуждение, и оно крайне опасно.

Осуществлять крупные изменения бывает необычайно трудно, и поэтому, чтобы процесс не заглох, требуются неослабевающие усилия. Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить столько таких сложнейших задач, как определение верной перспективы и доведение ее до большинства сотрудников, устранение наиболее существенных препятствий, обеспечение пусть небольших, но скорых результатов реформ, направление и контроль реализации нескольких десятков проектов изменений и прочное внедрение новых подходов в корпоративную культуру. Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы еще труднее. Здесь требуется только дееспособная группа реформаторов – правильно составленная, пользующаяся доверием руководства и единая в понимании целей. Создавать такую группу следует всегда на самых ранних этапах процесса – будь то изменение организационной структуры, реорганизация деятельности фирмы или переориентация стратегических приоритетов.

Директор-одиночка оказывается в изоляции

Рассмотрим пример компании, поставляющей продукты питания. В период 1975–1990 годов она имела превосходные достижения, однако в связи с произошедшими изменениями в отрасли у компании возникли значительные затруднения. Генеральный директор, весьма незаурядный человек, был, фигурально выражаясь, на 20 % лидером, на 40 % менеджером, а в остальном – финансовым гением. До начала потрясений он успешно руководил своей фирмой, проницательно определяя, какие именно приобретения требуется сделать и каким курсом вести свой тяжеловесный корабль. В конце 1980-х годов отрасль претерпела изменения, и директор предпринял попытку преобразовать фирму, с тем чтобы соответствовать изменившимся условиям. Это было сделано в привычном за пятнадцать лет работы стиле: решения принимались им единолично после предварительных обсуждений.

Существовавший при «короле» Генри исполнительный комитет не обладал правом принятия решений, а занимался лишь сбором данных и предоставлением информации. Обсуждения на собраниях комитета никакого влияния на ход дел не оказывали. Генри привык обдумывать важнейшие вопросы в одиночестве в тиши кабинета. Затем он делился соображениями с Шарлотт и выслушивал ее замечания. Обедал директор обычно вместе с Фрэнком, которому задавал несколько вопросов. Привычным партнером Генри по гольфу был Эри – ему он также излагал свои мысли и принимал к сведению его реакцию. Так или иначе, наш генеральный директор принимал решение единолично. В зависимости от характера этого решения он либо объявлял его на собрании исполнительного комитета, либо, если предмет был щекотливым, сообщал о нем сотруднику с глазу на глаз у себя в кабинете. «Посвященные» передавали решение далее тем, кого оно касалось.

Эта схема великолепно работала до 1990-х годов; на то было по крайней мере четыре причины: 1) рынки сбыта продукции не претерпевали резких изменений; 2) Генри хорошо знал свою отрасль; 3) его компания занимала достаточно сильные позиции, для того чтобы не слишком беспокоиться за последствия какого-нибудь запоздалого или ошибочного решения, и 4) директор был умен.

Затем произошли перемены в отрасли. В течение четырех лет, вплоть до своей отставки в 1994 году, Генри пробовал осуществить преобразования, используя прежние, давно и безотказно служившие ему методы. Но теперь этот подход уже не срабатывал, так как принципиально изменились как количество, так и характер принимаемых решений.

До 1990 года требующие решения директора вопросы, как правило, были проще, не столь актуальны и не так многочисленны. Талантливый руководитель, используя для обсуждений встречи наедине, мог принимать правильные решения, и сотрудники проводили их в жизнь. Но меняющаяся на глазах отрасль потребовала коренных реформ в фирме – и внезапно число более сложных вопросов, требующих решения за то же время, существенно возросло. Теперь даже исключительно одаренный руководитель уже не справлялся в одиночку с таким объемом неотложных решений. Их принятие и доведение до исполнителей стало значительно запаздывать. Приходилось принимать скороспелые решения. Работников призывали идти на жертвы, ясно не обосновывая необходимость этого.

Спустя два года всем стало очевидно, что используемый Генри подход непригоден. Однако он ничего не стал менять, только работал все более ожесточенно. Тем временем стена, отделявшая его от сотрудников, росла все выше. В результате одного недостаточно продуманного приобретения пришлось значительно сократить штаты, поэтому под сильным нажимом со стороны правления он вынужден был подать в отставку.

Бег на месте: команда реформаторов без доверия

Этот вариант развития событий я встречал, наверное, раз двадцать. В нем наиболее влиятельным лицом в группе реформаторов может быть руководитель отдела кадров, заведующий отделом контроля качества или начальник отдела стратегического планирования. Обычно директору советуют на пост начальника этой группы назначить кадровика, при этом в нее входят представители самых разных отделов и один-два приглашенных консультанта. Руководитель команды может быть напористым и перспективным сотрудником, однако самые влиятельные лица из администрации фирмы обычно в ней не представлены. Из пятнадцати высших управляющих в группу реформаторов могут входить всего один-два человека.

Работа некоторое время движется вперед за счет энтузиазма руководителя. Однако все местные политические «хищники», как представленные, так и не представленные в целевой группе, вскоре приходят к выводу, что у нее немного шансов на длительный успех, перестают ее поддерживать, сворачивают свое участие и теряют веру в стратегию изменений. Помимо работы в группе реформаторов у каждого ее участника есть свои основные обязанности, и, по мнению некоторых, было бы плодотворнее посвятить рабочее время другим занятиям. В результате не удается запланировать столько собраний группы, сколько необходимо, чтобы совместно проанализировать насущные проблемы фирмы и создать обстановку взаимного доверия. Несмотря на это, ее руководитель не сдается и стремится получить ощутимые результаты; причина часто кроется в его удивительной преданности фирме и общим интересам сотрудников.

Наконец, анализ проблем проведен. Сделали это всего три или четыре человека: руководитель, консультант и какой-нибудь ретивый энтузиаст, сторонник радикальных реформ. Остальные участники не испытывают особого интереса к работе и заметного вклада не вносят; их роль сводится к утверждению наработок активных сотрудников. Рано или поздно начинают проявляться проблемы: не удается достичь согласия по важнейшим рекомендациям, игнорируются предложения активистов, а попытки реализовать замыслы наталкиваются на глухое сопротивление. С огромным напряжением реформаторам, однако, удается провести в жизнь несколько своих предложений, но это происходит не часто, и осуществление перемен затягивается.