Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

1. Вызвать заинтересованность в изменениях с помощью коллективного анализа проблем.

2. Выработать единую позицию по поводу того, что нужно организовать и как управлять для достижения конкурентоспособности.

3. Способствовать достижению согласованного отношения к изменениям, возможности для их реализации и сплоченности для продвижения вперед.

4. Реорганизация отделов должна проходить без давления на них сверху – не нужно форсировать решение вопросов, следует дать возможность каждому отделу найти свой собственный путь к новой организации.

5. Инициировать приток новых сил через официальную политику, системы и структуры.

6. Оперативно реагировать на возникающие проблемы и соответственно корректировать стратегию реформы.

РУКОВОДСТВО ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРЕСТРОЙКОЙ

• Для достижения устойчивых результатов требуется сильная заинтересованность и прозорливое руководство сверху.

• Необходимо понимание взаимоотношений в данной организации и тех рычагов для осуществления изменений, которые могут оказаться наиболее эффективными в данных обстоятельствах.

• Те, кто занимается управлением реформой на всех уровнях, должны обладать характером и организаторскими способностями, соответствующими условиям организации и выбранной стратегии перестройки.

• Важно создать рабочую среду, способную к обучению, которая бы благоприятствовала переменам.

• Люди поддерживают то, что они помогают создавать. Заинтересованность в изменениях повышается, если тем работникам, которые вовлечены в эти перемены, разрешено участвовать в их планировании и осуществлении настолько полно, насколько это возможно. Сотрудники должны понимать необходимость перемен и быть им рады.

• Система вознаграждений должна поощрять инновации и признавать успех во внедрении изменений.

• Перестройка всегда будет сопровождаться не только победами, но и неудачами. Следует это предвидеть и учиться на ошибках.

• Четкое обоснование и информация о необходимости перестройки являются наиболее мощными инструментами для ее осуществления, но выявить потребность в переменах легче, чем решить, как ее реализовать.

• Легче изменить поведение, изменив процессы, структуру и системы, чем изменить установки и корпоративную культуру.

• В организации всегда существуют люди, которым нравятся перемены. Они будут приветствовать сложные задачи и благоприятные возможности, которые предоставляет реорганизация. Именно их надо избрать в качестве агентов перемен.

• Сопротивление реформам неизбежно, если затрагиваемые ими отдельные работники ощущают, что их положение может ухудшиться – явно или неявно. Неумелое руководство перестройкой может привести к такой реакции.

• В век глобальной конкуренции, технических новшеств, турбулентности и непостоянства, даже хаоса, изменения неизбежны и необходимы. Организация должна сделать все возможное, чтобы объяснить, почему изменения важны и как они повлияют на каждого. Более того, необходимо предпринять усилия, чтобы защитить тех, кого касаются перемены.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Преобразование, по словарю Вебстера, это «изменение формы, структуры, природы чего-либо». Организационное преобразование обеспечивает разработку и применение программы крупных реформ, которые сделают структуру организации соответствующей новым требованиям, после чего она сможет эффективно функционировать в условиях постоянно меняющегося рынка. Организационное преобразование может подразумевать радикальные изменения в структуре, культуре, мировоззрении и процессах внутри организации. Это может стать необходимым в результате конкурентной борьбы, слияния, приобретения, инвестиции, изъятия капитала, изменения в технологии, выпускаемой продукции, рынках, необходимости снизить затраты или решения сократить предприятие или использовать внешние ресурсы. К изменениям преобразовательного характера могут привести решения инвесторов или правительства. Оно может быть инициировано новым генеральным директором или руководителями высшего звена.

Трансформационные преобразования означают, что планируются и осуществляются значительные и далеко идущие перемены в корпоративной структуре и процессах во всей организации. Такое изменение не является ни пошаговым, ни трансакциональным (касающимся исключительно систем и процедур). Трансакционные изменения, согласно Р. Паскалю (1990), имеют отношение только к ведению дел и повседневному взаимодействию людей, и они осуществляются тогда, «когда то, чего вы хотите, больше того, что вы уже имеете». Он защищает «непрерывное развитие имеющихся возможностей» и называет это преобразованием.

РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ ПРЕОБРАЗОВАНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ

Программы преобразования организации разрабатываются в интересах бизнеса. Их основная цель – обеспечить более эффективную работу предприятия, рост прибыли для его владельцев и достижение конкурентного преимущества. Эти программы используют стратегические возможности и совершенствуют способы, которыми предприятие достигает своих целей. Они обеспечивают высокий уровень взаимодействия между сотрудниками, однако бихевиоризм используется при их создании не так активно, как это делается в традиционном ОР.

ТИПЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Р. Бекхард (1989) так определил четыре типа трансформационных изменений:

• изменение, которое движет организацией, – например, изменение, вызванное изменением продукции или рынка, будет трансформационным;

• принципиальное изменение в отношениях между частями организации – например децентрализация;

• крупные изменения в способах выполнения работы – например введение новых технологий;

• базовое изменение культуры – стандартов, ценностей и систем исследования – например разработка культуры, ориентированной на заказчика.

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ, КОТОРЫЕ НАЧИНАЮТСЯ ПО РЕШЕНИЮ СВЕРХУ

В данном случае администрация руководит программой преобразований, не полагаясь на внешних агентов изменения, как это предписывает традиционное ОР. При этом возможно привлечение извне специалистов по вопросам стратегического планирования, реорганизации или системы поощрений. Для успешного выполнения программы необходим лидер, который, по словам Д. Бернса (1978), поведет за собой других сотрудников, убедив их в необходимости и перспективности нововведений.

Такие лидеры не занимаются решением повседневных проблем, но вовлекают в процесс преобразований остальных работников, четко представляя им перспективы и цели этих преобразований.