Тотальный риск-менеджмент - Илья Евстафьев

Необходимым условием успеха флот и армия считали завоевание полного превосходства в воздухе. 31 июля Гитлер сказал адмиралу Редеру: «Если после восьми дней интенсивной воздушной войны немецкая авиация не уничтожит значительную часть вражеской авиации и флота, всю операцию придется отложить до мая 1941 года». Рейхсмаршал авиации Геринг не возражал против этого, считая, что после нескольких недель боев разобьет английскую противовоздушную оборону и установит полное господство над проливом.

В июле и августе беспрерывные и жестокие воздушные бои велись над побережьем Ла-Манша и Южной Англии. 7 сентября был произведен первый массированный налет на Лондон, в котором участвовали 300 немецких самолетов. Эти налеты, в которых участвовали сотни бомбардировщиков, продолжались до конца сентября. В конечном счете оказалось, что англичане сбивали два самолета немцев на каждый потерянный. Главное же состояло в том, что, воюя над чужой территорией, немцы теряли гораздо больше пилотов. 17 сентября Гитлер решил отложить на неопределенный срок операцию «Морской лев».

Конец 1940 года – вершина могущества Гитлера. Мы видим перечень блестящих побед. Однако именно это тот момент, когда Англия отразила наступление, заставив Гитлера думать о других целях, которые могли показаться более легкими.

В следующие два года последует еще ряд блестящих операций германской армии (захват Балкан и побережья Северной Африки, нападение на Советский Союз летом и осенью 1941 года). Однако после этих блестящих военных побед последует капитуляция Германии в мае 1945 года.

Почему?

И Черчилль, и Гитлер проявили приверженность своему пониманию стратегических рисков. Черчилль считает Германию способной захватить мир и разрушить западную цивилизацию. Он ввязывается в борьбу везде, даже зная, что попытка обречена на провал (в Греции, Норвегии, на Крите, в Африке).

Гитлер верен своей расовой теории. Почти сразу после завоевания Западной Европы он начинает проводить репрессии против евреев. Он отталкивает даже тех, кто мог и хотел быть его союзником. Например, в СССР к нему могли примкнуть массы недовольных коммунистическим режимом. Прошло всего 10 лет с момента крестьянских войн (получивших название «коллективизация»), когда коммунистами были уничтожены миллионы крестьян южных областей России и Украины. Однако для Гитлера все это «недочеловеки», низшая раса, недостойные служить великому рейху. Кстати, «арийским» народом Гитлер считал англичан и до последнего момента лелеял бредовую мысль о возможности союза.

Там, где Черчилль видит друзей и будущих союзников, Гитлер получает врагов. Гитлер преследует мистические цели, не допуская возможности поражения, ввиду превосходства «арийской расы».

Черчилль допускает любые возможности. Однажды он написал о выступлении в парламенте: «Мои слова вызвали лишь недовольство. Я воспринимал события такими, как они были». При выборе союзников он руководствуется прагматическими целями. Вот что Черчилль пишет о стремлении к союзу с Советским Союзом: «У меня никогда не было иллюзий на их [коммунистов] счет. Но, во всяком случае, они не были нам ничем обязаны. Кроме того, в войне не на жизнь, а на смерть чувство гнева должно отступить на задний план перед целью разгрома главного непосредственного врага».

Обладая исключительной интуицией в оценке рисков, Черчилль получил инструмент управления тем, чего не понимал. О научно-технической борьбе за превосходство в небе он написал: «Я ничего не понимал в науке, но в качестве министра имел большой опыт в обращении с тем, чего не понимал. Во всяком случае, я обладал острым пониманием того, что могло нам помочь в военной области и что повредить, что могло способствовать выздоровлению, а что могло принести смерть».

Гитлер был уверен в превосходстве блистательного арийского оружия и не мог поверить, что англичане изобрели средства радиоэлектронной борьбы, позволявшие им сбивать с курса немецкие бомбардировщики.

В целом отношение Уинстона Черчилля к предмету данной книги выражено словами:

«Очень глуп будет тот, кто, несмотря на всю ясность и уверенность своего мышления, не посчитается с какой-либо возможностью, против которой следует принять меры».

«История будет добра ко мне, потому что я буду писать ее», – говорил Черчилль. Добавим, что история дает возможность писать себя победителю. Тому, кто правильно оценил риски и разработал правильную стратегию.

ВАЖНО

Можно одерживать одну великолепную тактическую победу за другой, но если глобальные риски определены неправильно, поражение неизбежно.

Если после тактических успехов растут глобальные риски, то эти победы – только ступеньки к поражению.

3.4. Декомпозиционный анализ рисков по уровням предприятия, от миссии компании к подразделению

От этой титанической борьбы вернемся к мирным проблемам, например, металлургической компании среднего размера с относительно простым производственным циклом. Предприятие декларирует миссию «Производить наиболее качественную продукцию в своем сегменте рынка по ценам, не превышающим цены конкурентов».

Исходя из этой формулировки риски уровня предприятия, которые наиболее болезненно отразятся на декларируемой миссии, можно сформулировать следующим образом.

1. Риск поступления к заказчику продукции несоответствующего качества .

2. Риск повышения издержек выше средних по отрасли .

Как может попасть к заказчику продукция несоответствующего качества? Для этого ее нужно выпустить, после чего она должна пройти технический контроль. Если дефект не замечен и продукция принята, она будет отгружена заказчику.

Декомпозируем риск попадания к заказчику продукции несоответствующего качества .

1. Риск выпуска несоответствующей продукции.

2. Риск приема несоответствующей продукции .

Только оценив оба эти риска, мы сможем что-то сказать о риске верхнего уровня.

Рассмотрим более подробно риск выпуска несоответствующей продукции. Несколько служб предприятия могут внести свою лепту в появление брака. Декомпозируем риск по службам. В результате появится примерно такая таблица декомпозиции риска – от миссии предприятия до конкретного исполнителя одной операции.

Таблица 3.4 ДЕКОМПОЗИЦИЯ РИСКА ОТ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ДО КОНКРЕТНОГО ИСПОЛНИТЕЛЯ

Далее составим такие же таблицы декомпозиции по уровням от миссии компании до рисков, возникающих в работе других подразделений. Ограничение метода состоит в том, что, выявив риск передачи производству реактива, не соответствующего рецептуре , мы не можем сделать реальной количественной оценки потерь от этого риска для данного конкретного предприятия. Мы также не можем создать перечень мероприятий по снижению данного риска. Придется все-таки пойти на склад и выяснить, в результате чего в производство попадают реактивы, не соответствующие рецептуре. При обследовании склада мы выявим конкретные причины существования риска (например, плохое освещение над стеллажом).