iКона: Стив Джобс. - Джеффри Янг

После выхода в прокат фильма «Корпорация монстров» в 2001 г. компания Pixar перешла на новый режим деятельности и вступила в новую эру своего существования. В первый раз Джон Лассетер передал роль режиссера в другие руки, возложив эти функции на троих человек – Питера Доктера, Дэвида Силвермана и Ли Ункриха. В результате создавалось, возможно, неверное впечатление, будто для выполнения работы, с которой Джон справлялся самостоятельно, потребовалось три человека. Голливудская «фабрика сплетен» обсуждала вопрос о том, не слишком ли быстро компания Pixar добилась такого успеха и не переросла ли она свои собственные возможности, что могло привести к снижению качества выпускаемых ею фильмов.

В начале ноября все сомнения скептиков были развеяны. За первых девять дней проката фильм «Корпорация монстров» собрал 100 млн. долл. – рекордное количество кассовых сборов за такой период во всей истории анимационных фильмов. Этот фильм получил три «Оскара», в том числе в номинации «Лучший полнометражный анимационный фильм», и занял третье место в ряду самых кассовых анимационных фильмов.

Компания Pixar выпустила четыре первоклассных фильма подряд, и они принесли ей самые большие кассовые сборы, получив признание как критиков, так и зрителей. Джеффри Катценберг в свое время заявил, что он «владеет» анимацией. Если кто-то и заслуживал такого титула, то это был явно не Джеффри Катценберг.

Стив Джобс сказал: «Я думаю, что у компании Pixar есть возможность стать новой компанией Disney». Еще несколькими годами раньше такое заявление показалось бы очередным свойственным Стиву «пусканием пыли в глаза».

И все же «новая компания Disney» – это была слишком скромная оценка достижений Pixar. Вскоре в средствах массовой информации появятся сообщения о том, что Pixar, заработав более 2,5 млрд. долл. прибыли, стала самой успешной студией за всю историю Голливуда.

Стив Джобс оставил свой след в двух отраслях бизнеса, имеющих самый высокий статус в мире. Тем не менее, он еще не использовал весь свой потенциал.

Глава 10

Поиск новых путей

«Apple – командный вид спорта».

Размышляя над тем, что именно смогло бы выделить Apple из общей массы компаний, занимающихся выпуском персональных компьютеров, Стив пришел к выводу: в первую очередь нужно обеспечить компьютеры Macintosh всем необходимым для работы в глобальной сети Интернет, воспользовавшись всплеском интереса потребителей к Сети. Изначально компания Apple делала ставку на такую характеристику своих компьютеров, как удобство применения. Оснастить удобные в применении компьютеры функциями доступа к Сети не составляло особого труда. Все это означало, что компании Apple следует начать выпуск персональных компьютеров нового типа.

В представлении Стива такой компьютер, с одной стороны, должен был соответствовать текущим запросам пользователей, а с другой – привлекать их внимание радикально новым дизайном. «Компьютеры по-прежнему ужасны, – сетовал Стив. – Они слишком сложны в работе и либо не выполняют того, что вы хотите, либо делают это в меру своих возможностей. Перед нами лежит длинный путь. Люди, как и прежде, выпускают автомобили через сто лет после их изобретения. Телефоны уже давно получили широкое распространение, но это не помешало сотовой связи коренным образом изменить нашу жизнь». Стив не видел достаточно серьезных инноваций в компьютерной отрасли. «Я вернулся в Apple потому, что наша отрасль находилась в коме. Это напомнило мне Детройт 1970-х годов, когда американские автомобили походили на лодки на колесах». Стив был абсолютно убежден в том, что у компании Apple есть все шансы стать серьезным игроком на рынке, если только ему удастся объединить удобство применения и элегантность компьютера Macintosh со свободным доступом к сети Интернет.

Стив подхватил идею Джила Амелио о необходимости закрыть разработку неперспективных продуктов, но при этом совершенно проигнорировал тот факт, что это не его идея. «Мы проанализировали план разработки новых продуктов и закрыли около 70 направлений, – рассказывал он, – сохранив только 30% по-настоящему перспективных проектов». Действительно, Джил Амелио в свое время подготовил проект закрытия 80% программ по разработке новых продуктов, и к тому времени, когда Стив занял его место, уже продвинулся достаточно далеко в реализации данного плана.

Комплексная программа создания нового недорогого бытового компьютера класса Macintosh – еще одно достижение, приписанное Стивом себе. Он комментировал это так: «У нас много потребителей, и мы проводим широкие исследования среди тех пользователей, которые уже работают на наших компьютерах. Кроме того, мы внимательно следим за тенденциями, формирующимися в нашей отрасли. Тем не менее, в каком-то смысле достаточно сложно разрабатывать новые продукты только на основании результатов исследований, проведенных в фокус-группах. Очень часто люди сами не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете». Еще один наглядный пример искажения реальности. В начале своего пребывания на должности генерального директора Apple Джил Амелио вместе с Эллен Хэнкок приступил к реализации проекта создания нового недорого персонального компьютера, разработка которого уже близилась к завершению. «Оставалось всего три-четыре месяца до конца, когда Стив вступил в должность, – рассказывает Амелио. – Стив дал ему имя "iMac" и присвоил себе все заслуги». Один из руководителей технического отдела, работавший вместе с Джилом Амелио, сказал по этому поводу так: «Разработка большинства продуктов, которые выпускались [в компании Apple] на протяжении первых трех лет после вступления Стива в должность генерального директора, началась еще тогда, когда эту должность занимал Джил».

Это был все тот же Стив, со всеми его недостатками и неизменными принципами, которыми он руководствовался с самого начала своей карьеры. Как и прежде, он собирался доверять своей интуиции, стимулировать членов своей небольшой команды к достижению высоких целей, а также привлекать внимание потребителей к продуктам компании своеобразным, стильным дизайном и некоторыми инновационными, но не революционными, изменениями.

Новый Стив имел за плечами опыт управления тремя разными компаниями. Теперь, после возвращения в Apple, он уже понимал основы ведения бизнеса, а также суть миссионерства в сфере высоких технологий. Самый важный шаг состоял в организации единой структуры управления компанией, которая позволяла бы решать вопросы маркетинга, сбыта, производства и финансов в целом, а не на уровне отдельных подразделений. Это способствовало бы ликвидации «удельных княжеств», сформировавшихся в компании, – команд, находящихся в состоянии непрекращающейся войны друг с другом, – и позволило бы устранить отсутствие взаимодействия между ними, которое было нормой с самого начала существования Apple. Стив отказался от услуг рекламного агентства BBDO, нанятого Скалли, и снова обратился в Chiat/Day – ту самую фирму, которая создала знаменитый рекламный ролик «1984». Кроме того, к приоритетным пользователям Стив отнес разработчиков. Для того, чтобы максимально эффективно приспособить продукты компании к нуждам разработчиков разных профилей, он назначил каждой группе разработчиков «миссионера», на которого и возложил задачу идентификации этих нужд и поиска способов их удовлетворения. Стив понимал, что будущее семейства продуктов Macintosh в значительной мере зависит от того, удастся ли прекратить миграцию разработчиков к операционной системе Windows.