Русская модель управления - А Прохоров

67 См Хромов П А Очерки экономики докапиталистической России М Наука, 1988 —312 с. - С 296

68 См.. Тимошина Т Н. Указ. соч. С. 87

69 См. Ерошкин Н П История государственных учреждений М • Высшая школа, 1983 — 352 с - С. 71-95.

70 Цит. по Бушков А Россия, которой не было: загадки, версии, гипотезы М.: Олма-Пресс, 1998 -607 с -С 384 См также Ключевский В О. Собр соч. В8 т М Госполитиздат, 1957 Курс русской истории Т 4 - 1957 - 426 с. - С. 68

71 Борьба империй // Родина, 1995 - № 3-4 - С 32

72 Шутили, не верили, не приготовлялись...» // Родина, 1995. — № 6-7 — С 93

дополнительных мобилизаций: во-первых, это лучше получается, а во-вторых, дает больший при­рост привлеченн^гх ресурсов, чем их экономия. Рационально мыслящий русский управленец не тратит время и силы на экономию, он тратит их на привлечение дополнительн^гх ресурсов.

Так, рабочая сила была дешевой как в царской России, так и в Советском Союзе. Поэтому строились огромные заводы с низкой производительностью труда, но с объемом выпуска таким же, как и у гораздо меньших по размеру предприятий где-нибудь в Европе или Америке. За счет низкой зарплаты персонала и дешевизны природных ресурсов они были не менее прибыльны, чем предприятия на Западе. Перерасход недорогих ресурсов компенсировал все прочие недостатки.

Как в ходе индустриализации строились эти заводы? Как говорили тогда, «на голом энтузиазме». Мобилизационные возможности позволяли не заботиться о рациональной организации труда, оптимальном составе персонала, наличии необходимого оснащения. Все недочеты и недоработки можно было компенсировать повышенной интенсивностью труда и завышенной численностью. Советские средства массовой информации были полны хвалебными примерами того, как ударный труд может заменить собой и технику, и организацию.

Вспоминает К. А. Воробей, организатор первой ударной бригады ленинградского завода «Большевик»: «На видном месте вывешивалось объявление „На субботник по разгрузке овощей едут: 15-го числа — токарный участок, 16-го — фрезерный участок"... И субботник длится недели. За осень каждый комсомолец обязательно побывает несколько раз в порту на погрузке и выгрузке судов. „Нельзя отдавать советское золото иностранцам за простой судов!" — гласит плакат. Или: „Завтр3а вся молодежь должна отработать шесть часов в пользу МОПРа". И отрабаты_в4али, да еще как!» «Работы шли круглые сутки. Субботники устраивались чуть ли не ежедневно» .

Отсутствие конкуренции фактически снимало все разумные ограничения на привлечение дополнительных ресурсов, ничто не заставляло их экономить, наоборот, стимулировался повсеместный перерасход.

«На Невском машиностроительном заводе ценой нечеловеческого напряжения вышли из прорыва 1930 г. В январе 1931 г. — новый удар. План января выполнен только наполовину. Обед сократили наполовину, но февральский план выполнен только на 60%. В бригаде формовщиков стали тщательно проверять, как идет работа, сколько материалов на что расходуется, и тут столкнулись с возмутительными фактами. Как и повсюду в цехе, ответственность за использование инструментов никто не нес, обращались с ними варварски. Брали из кладовой столько, сколько смогли унести, многое ломали»75. «Например, нужен один напильник, а выписывают дюжину. Цехи, заводские дворы обрастали залежами испорченного и неиспользованного сырья и материалов. У станков в проходах кучи: скобы, болты, рессоры. Завалы были — не пройти»76.

73 Воробей К.А. Один — за всех, все — за одного Из истории первой ударной бригады Лениздат, 1961. - 152 с. - С. 8

74 Мякушков В За крестьянской заставой // Были индустриальные - С 158

75 Социалистическое соревнование в СССР. 1918-1964 Документы и материалы профсоюзов М.: Профиздат, 1965 -495 с - С 94

76 Цит. по Хлевнюк О В Хозрасчетные бригады в начале 1930-х гг // Вопросы истории, 1989 - № 12 - С 130

Средства на проведение индустриализации получали с помощью тех же самых универсальн^хх управленческих инструментов — мобилизации и перераспределения. Мобилизовывали ресурсы второстепенных, по мнению государства, отраслей и сфер деятельности (например, сельского хозяйства, культуры, искусства и т. д.) и перераспределяли их в пользу первостепенных, в первую очередь промышленности. Сам процесс мобилизации и перераспределения был организован крайне неэффективно, но огромный объем привлеченных таким образом ресурсов позволял не обращать внимания на перерасход. Вот что писал зав. культпросветотделом ЦК ВКП(б) А. И. Стецкий секретарю ЦК ВКП(б) Л. М. Кагановичу (письмо от 26 октября 1933 года):

«В числе проданн^хх за 5 лет 4000 первоклассных картин из советских музеев продано 44 уникальные картины из Эрмитажа (Рафаэля, Рембрандта, Рубенса, Ван Дейка, Тициана и т. д.). Было создано впечатление, что идет массовая распродажа наших художественн^хх сокровищ, в особенности старых мастеров из Эрмитажа. Кризис и упорно проводимая прессой кампания создали крайне трудные условия для продажи, и очень многие ценнейшие произведения искусства пошли за бесценок (скульптура Фальконетта (так в тексте. — А. П.) была оценена в 400 тыс. рублей, продана за 100, ваза Гутьяра оценена была в 100 тыс., а продана за 3 тыс.)»77.

Такой же неэффективностью характеризовалась политика в области науки и образования. Государство одной рукой репрессировало интеллигенцию и высылало ее за границу, уничтожая важнейший ресурс страны, а другой рукой, тратя колоссальные деньги и усилия, резко расширяло систему среднего и высшего образования. Мобилизация людских и финансов^хх ресурсов и их перераспределение в сферу образования позволяли в значительной степени компенсировать разбазаривание интеллектуальных ресурсов общества. «За 1929-1940 гг. страна получила 868 тыс. специалистов с высшим образованием, 1529 тыс. — со среднеспециальным. В годы 3-й пятилетки ежегодный выпуск специалистов с высшим образованием был в 9 раз, а со средним — в 32 раза выше, чем в 1914 г.»78.

«Генетически» встроенные в русскую модель управления повышенные мобилизационные возможности позволяют собирать в виде налогов большую долю «общественного пирога», чем в других странах. Даже в условиях нынешнего относительного ослабления государства «расходы расширенного правительства, составлявшие большую часть 90-х годов около половины производимого в стране ВВП, вдвое превышают аналогичные показатели стран соответствующего уровня экономического развития и примерно втрое — показатели быстрорастущих стран. В России сегодня собирают доходов в процентах к ВВП больше, чем в США (в среднем за послед­ние пять лет 36,2 и 30,5% соответственно). И это при семикратном отставании по уровню экономического развития!»79.

Какие качества воспитывала подобная система в подчиненн^гх? Прежде всего умение пережить очередную мобилизацию. Не случайно систематические задержки выплаты заработной

77 Нужен ли нам Эрмитаж? // Вестник Архива Президента РФ, 1999 — № 1 — С 106

78 Хавин А. Капитаны советской индустрии // Вопросы истории, 1966 — № 5 — С 7

79 Илларионов А Как заработать 100 триллионов долларов // Эксперт, 2000 — № 8 — С 18 платы на большинстве предприятий в первые годы рыночн^хх реформ были пережиты персоналом без особого драматизма. «Подавляющая часть работников относительно спокойно переносит не только низкий уровень заработной платы, но и задержки ее на 6-9 месяцев (без забастовок и открыт^хх конфликтов)»80. «Да я бы на самый крайний случай и эту квартиру отдал, в одной бы комнате прожил, я бы на восьмушке хлеба, на баланде, как в гражданскую, жил, только бы у Красной Армии все было» , — как о само собой разумеющемся говорит старый рабочий Попков.

А какие же качества воспитывались в руководителях? Прежде всего умение мобилизовать и перераспределить ресурсы. В отсутствие войн, кризисов или реформ система управления пребывала в стабильном, спокойном состоянии, поддерживая готовность мобилизовать ресурсы в случае необходимости; она как бы «точила когти». А когда этот час наступал и система управления переходила в аварийный режим, выживал тот управленец, который умел, используя накопленный предшественниками опыт и собственные навыки, должным образом мобилизовать и перераспределить ресурсы или же мог удачно встроиться в имеющийся механизм их мобилизации и перераспределения.

Существовали и до сих пор существуют специальные управленческие процедуры, направленные на поддержание готовности персонала к мобилизации ресурсов на выполнение любого поступившего задания. Простейшей и наиболее распространенной из них является производственное совещание, или обычная «планерка», на которой руководитель вынуждает подчиненн^хх прилюдно демонстрировать свою покорность и заодно в^хясняет степень готовности каждого выполнять указания «сверху». Демонстративные хамство и грубость в отношении подчиненн^хх выступают в данном случае в качестве инструментов для поддержания персонала «в тонусе», поэтому более «интеллигентные» начальники вынуждены компенсировать мягкую форму своего общения с сотрудниками большей строгостью наказаний.