Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

Действительно, Джефф проявил интерес. Теперь, имея двух потенциальных покупателей, можно было запускать процесс продажи бизнеса. Мы с Джоном немало потрудились, чтобы как можно быстрее провести переговоры с обеими компаниями, поскольку время работало против нас. Мы устроили представителям этих компаний экскурсии по нашим производственным помещениям, умело организовав их «случайные» встречи в коридорах и вестибюлях. Это была часть продуманной стратегии продажи Джона. На последнем этапе требовалось назначить дату завершения сделки. Мы много спорили о том, как лучше это сделать, поскольку запланированные с самого начала сроки явно оказались нереальными. Я предложил остановиться в Лос-Анджелесе по пути в Плано, где находилась штаб-квартира EDS, чтобы посоветоваться с Майклом Овитцем.

Майкл был членом нашего совета директоров, но, что еще важнее, в прошлом многие аналитики считали его самым влиятельным человеком в Голливуде. В 28 лет он создал кастинговое агентство Creative Artists Agency (CAA), которое с течением времени стало монополистом в индустрии развлечений. Успех CAA сделал Майкла настолько влиятельным, что он легко заключал сделки, которые раньше казались невозможными.

Приехав в его офис, мы обнаружили, что там кипит деятельность. Казалось, Майкл одновременно занимался десятком разных дел, но, в конце концов, он улучил минуту и для нас с Джоном. Мы объяснили ситуацию: время работает против нас, и есть два потенциальных покупателя, но нет решающих аргументов, чтобы побудить их завершить сделку как можно скорее. Майкл помолчал, подумал некоторое время, а потом дал совет: «Джентльмены, за свою жизнь я заключил немало сделок и в результате разработал собственную методику, способ вести дела, если хотите, даже философию бизнеса. В рамках этой философии существуют определенные принципы. Я верю в произвольно установленные сроки. Я верю в противоборство двух игроков. Я верю, что можно и нужно делать все возможное, чтобы заключить чертову сделку – за исключением незаконных и аморальных поступков».

У Майкла был предельно простой способ заключения сделок.

Мы поблагодарили его и отправились в аэропорт, позвонили представителям EDS и IBM и предупредили их, что намереваемся завершить сделку в течение ближайших восьми недель и продать Loudcloud тому, кто предложит лучшие условия. Если они в игре, то должны согласиться на эти условия или немедленно отказаться от сделки. Метод Майкла Овитца сработал как нельзя лучше. Мы знали, что выдержать эти сроки нам не удастся, но Майкл убедил нас, что лучше нарушить самими же установленные сроки, чем не устанавливать их вообще.

Через семь недель мы пришли к соглашению с EDS. Они согласились купить Loudcloud за 63,5 миллиона долларов наличными и погасить ее долги. Мы сохраняли интеллектуальную собственность – программу Opsware – и учреждали компанию по разработке программного обеспечения. Позже EDS обязалась лицензировать наше программное обеспечение для работы как в пакете с Loudcloud, так и с другими системами EDS и выплачивать нам по 20 миллионов долларов ежегодно. Я считал, что это очень удачная сделка как для EDS, так и для нас, по крайней мере, намного лучше банкротства. Казалось, с плеч свалился тяжелый груз. Наконец-то я мог вдохнуть полной грудью – впервые за 18 месяцев. Но реализация этой сделки обещала быть нелегким делом. Продажа Loudcloud означала переход примерно 150 сотрудников на работу в EDS и увольнение остальных 140 человек.

Я позвонил Биллу Кэмпбеллу, чтобы сообщить ему хорошие новости: договор уже подписан, и мы объявим об этом в понедельник в Нью-Йорке.

«Очень плохо, что ты не можешь поехать в Нью-Йорк и присутствовать при объявлении о заключении сделки. Но тебе надо немедленно связаться с Марком», – сказал Билл. «Что ты имеешь в виду?» – уточнил я. Он ответил: «Ты должен остаться дома и сообщить каждому сотруднику, работает ли он еще на тебя, на EDS, или ему пора искать работу».

Черт побери, он был прав. Я отправил сообщение Марку в Нью-Йорк и приготовился сообщать людям, что их ждет. Этот совет Билла стал той основой, на которой мы собирались перестроить нашу компанию. Если бы мы не смогли обойтись с уволенными сотрудниками честно, то те, кто оставался, никогда не стали бы доверять нам снова. Только тот CEO, который сам побывал в таких же тяжелых, страшных и опустошающих душу обстоятельствах, мог дать такой совет.

Глава 3

На этот раз по любви

Я двигаюсь исключительно вперед,

Меня не напугать и не сбить с пути поиска совершенства.

Когда сделка с EDS была завершена, я почувствовал, что компания в хороших руках, но мои акционеры так не думали. Я продал всех своих клиентов, всю свою выручку и весь бизнес, который был им понятен. Почти все крупные акционеры избавиться от своих пакетов акций, в результате чего курс упал до 35 центов за акцию. Общая стоимость акций на тот момент составляла половину суммы наличности, лежавшей на нашем счету в банке. Я понимал, что никто, кроме меня, не представляет, насколько плохи наши дела, и никто, кроме меня, не верит в будущее. Тогда я решил сменить обстановку и попытаться убедить сотрудников в правильности принятого решения.

Я снял 40 комнат в недорогом отеле в Санта-Крус и пригласил туда оставшихся 80 сотрудников на два дня – один день на вечеринку и один на обсуждение перспектив Opsware. Вечером я выступил перед сотрудниками, стараясь быть максимально честным и откровенным: «Я рассказал вам все, что сам знаю и думаю о наших перспективах. Уолл-стрит не верит в то, что Opsware – перспективный продукт, но я в это верю. Могу понять тех из вас, кто согласен с Уолл-стрит. Тем не менее мы создаем совершенно новую компанию и пытаемся разработать нечто абсолютно уникальное. Каждый из вас получит безвозмездный пакет акций новой компании уже сегодня. Единственное о чем я прошу: если вы хотите уйти – сделайте это сегодня. Я не собираюсь никого выгонять за дверь немедленно и всем увольняющимся помогу найти работу. Но мы должны знать, на кого можем рассчитывать, кто остается с нами. Мы не можем позволить себе медленно истекать кровью, теряя сотрудников одного за другим. Ваш долг по отношению к коллегам – честно заявить о своих намерениях. Сообщите об этом как можно скорее».

В тот же день два человека уволились. Но остальные 78 оставались с нами вплоть до продажи фирмы компании Hewlett-Packard пятью годами позже.

После этой встречи первой моей задачей было поднять курс акций компании. Совет директоров NASDAQ прислал мне письмо с сообщением, что, если курс наших акций не поднимется выше отметки в 1 доллар за акцию в ближайшее время, они исключат нас из листинга[12] и переведут наши ценные бумаги в разряд бросовых. На совете директоров обсуждались разные варианты решения этой проблемы: консолидация акций, их обратный выкуп или что-то еще. Но я чувствовал, что мы просто должны донести нашу историю до инвесторов. Она проста: у нас отличная команда, 60 миллионов долларов в банке, 20-миллионный контракт с EDS и серьезная интеллектуальная собственность. Даже если считать меня худшим CEO всех времен, компания не могла стоить меньше 30 миллионов долларов. Эта история произвела впечатление, и курс акций медленно перевалил за 1 доллар.

Теперь можно было заняться разработкой продукта. Opsware создавалось для того, чтобы работать только и исключительно в системе Loudcloud. Для широкого использования это программное обеспечение было не готово. По сути, части его кода аппаратно реализованы на различных компьютерах в нашем офисе. Кроме того, его пользовательский интерфейс тоже был далек от совершенства. Компонент кода под названием Jive, управлявший сетью, отображался в виде легкомысленной пурпурной шляпки на главной странице. Проект Oxide позволял начать работу в этом направлении, но тем не менее инженеры нервничали. Они принесли мне длинный список характеристик, которые следовало реализовать в программном обеспечении, прежде чем выпускать его на рынок. Особо подчеркивалось наличие куда более завершенных программ у наших конкурентов.

Выслушивая их долгие рассуждения, я вдруг понял, что все характеристики, которые они стремились придать продукту, проистекали из требований совместимости с Loudcloud. Как бы это ни было болезненно, но отныне нам следовало ориентироваться на гораздо более широкий круг потребителей, чьи требования необходимо изучить, чтобы создать адекватный продукт. Парадоксально, сделать это можно было единственным способом: попытаться продать тот продукт, который у нас уже есть. Пусть мы сядем в лужу, но зато быстро поймем, чего хочет рынок, и сможем выжить.

Наконец, передо мной стояла задача создать новую управленческую команду. Наш финансовый директор ничего не знал об особенностях бухгалтерского учета программных продуктов, коммерческий директор никогда не занимался их продажей, а директор по маркетингу не имел понятия о нашем рынке. Все они были прекрасными специалистами на старом месте работы, но не подходили нашей компании. Как бы это ни было печально, их требовалось уволить.