Новый Одноминутный Менеджер - Кен Бланшар

Кен Бланшар, Спенсер Джонсон

Новый Одноминутный Менеджер

THE NEW ONE MINUTE MANAGER/by Ken Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 2015.

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

© 2015 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications, Inc.

© Перевод. Издание на русском языке. Оформление. OОО «Попурри», 2015

Символ

Символ Нового Одноминутного Менеджера призван напоминать нам, что мы должны уделять одну минуту в день тому, чтобы общаться с людьми, которыми руководим. Мы должны понимать, что именно они – наш главный ресурс.

От авторов

Со времени первой публикации «Одноминутного Менеджера» мир сильно изменился, поэтому вам предлагается новое издание данной книги. Сегодня, чтобы идти в ногу с постоянно развивающимися технологиями и процессами глобализации, организации должны быстрее реагировать на изменения, задействуя при этом как можно меньше ресурсов. Данная книга поможет вам быстрее овладеть навыками лидера и добиться успеха в современном мире.

Поскольку основные принципы этой, уже ставшей классической, истории остаются прежними и продолжают помогать миллионам людей во всем мире, то и значительная часть самой истории тоже остается прежней.

Однако происшедшие в мире изменения заставили Одноминутного Менеджера внести коррективы в свою деятельность. Теперь он ведет за собой людей и мотивирует их, используя новый подход, основанный на сотрудничестве.

Когда Одноминутный Менеджер только начинал обучать людей своим трем секретам, в организациях существовала вертикальная структура управления.

В наши дни эффективное управление опирается на отношения равноправного сотрудничества, что наглядно показано в данной книге.

Сегодня люди стремятся получать больше удовлетворения от жизни и работы. Им хочется вносить значительный вклад в достижение всеобщего благополучия и счастья. Они больше не желают отдавать слишком много времени работе в ущерб своим личным потребностям.

Понимая это и зная, что люди вносят ключевой вклад в успех организации, Новый Одноминутный Менеджер обращается с людьми соответствующим образом. Он осознает, что одним из его главных приоритетов является привлечение и удержание талантливых сотрудников.

Как говорил древний мудрец Конфуций, «суть знания состоит в том, чтобы не просто иметь его, но и использовать», поэтому мы надеемся, что, познакомившись с тремя секретами, которые откроет вам данная книга, вы обсудите возможности их применения для достижения успеха не только с коллегами и друзьями, но и с членами семьи.

Мы уверены, что использование этих трех секретов позволит вам наслаждаться более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

КЕН БЛАНШАР, доктор философии,

СПЕНСЕР ДЖОНСОН, доктор медицины

Поиски

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал особенного менеджера, способного быть настоящим лидером в сегодняшнем меняющемся мире.

Он стремился найти руководителя, поощряющего стремление сотрудников достичь идеального баланса между работой и личной жизнью, что позволяло бы им получать больше удовольствия и от того и от другого.

Молодой человек хотел работать на такого менеджера, мечтал сам стать таким и научиться лучше управлять собственной жизнью.

Многолетние поиски приводили его в самые отдаленные уголки мира.

Он побывал в маленьких городках и столицах могущественных держав.

Молодой человек беседовал с многими менеджерами, которые пытались справиться со стремительно меняющимся миром: с руководителями компаний и предпринимателями, государственными служащими и военными, президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, с молодыми и старыми.

Он побывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и скромных, с окнами и без.

Молодой человек начинал видеть полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Молодой человек повидал множество суровых менеджеров, под руководством которых работники страдали, а организации вроде бы процветали.

Некоторые подчиненные считали их хорошими менеджерами. Другие думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких суровых менеджеров, молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы себя назвали бы?»

Их ответы почти не отличались друг от друга: «Я – менеджер, нацеленный на результат, и всегда контролирую ситуацию», «Жесткий», «Реалистичный», «Думающий о прибылях».

Они говорили, что всегда использовали такой стиль управления, и не видели никакого смысла что-либо менять.

В их голосе он слышал гордость и заинтересованность в результатах.

Молодой человек встречался также с приятными менеджерами, под руководством которых подчиненные процветали, а компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами.

Те, кому подчинялись они сами, сомневались в этом.

Задавая приятным менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек в ответ слышал: «Я – участвующий менеджер», «Поддерживающий», «Внимательный».

Они тоже говорили, что всегда использовали такой стиль управления, и не видели никакого смысла что-либо менять.

В их голосе он слышал гордость и заботу о людях.

Но что-то в этих ответах беспокоило молодого человека.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете продолжают работать по старинке, заботясь только о результатах или только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали автократами, а менеджеров, которые заботились о людях, – демократами.

Молодой человек считал, что каждый из этих типов управления – и суровый автократический, и приятный демократический – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он и возвращался домой усталый и разочарованный.

Молодой человек давным-давно мог бы отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество: он точно знал, чего ищет.

«Во времена стремительных перемен, – думал он, – эффективные менеджеры должны управлять собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те, кого он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал было думать, что, может быть, никогда не найдет того, кого ищет.

Потом до молодого человека стали доноситься удивительные истории о каком-то особенном менеджере, живущем в соседнем городе. Ему рассказывали, что людям нравится работать на этого человека и вместе с ним они добиваются потрясающих результатов.

Кроме того, говорили, что, когда люди применяют принципы этого менеджера в своей собственной жизни, они достигают таких же выдающихся результатов.

Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Охваченный любопытством, он позвонил помощнику особенного руководителя, чтобы узнать, можно ли договориться о встрече. К удивлению молодого человека, помощник сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек спросил, когда они смогут встретиться, и особенный руководитель ответил:

– В любое время на этой неделе, кроме утра в среду. Время выберите сами.

Молодой человек опешил. Что это за менеджер, у которого так много свободного времени? Заинтригованный, он отправился на встречу.

Новый Одноминутный Менеджер

Когда молодой человек вошел в кабинет особенного руководителя, тот смотрел в окно. Увидев гостя, менеджер повернулся к нему и предложил присесть.

– Чем могу быть полезен?

– Я слышал о вас поразительные вещи и был бы весьма признателен, если бы вы позволили мне побольше узнать о том, как управляете людьми.

– Я совершенствовал эту систему годами, и теперь, чтобы справляться с происходящими изменениями, мы по-новому используем годами проверенный метод. Мы были компанией с вертикальной системой управления, которая в свое время достаточно неплохо работала. Но сегодня эта структура стала слишком медленной и неповоротливой. Она не вдохновляет людей и душит инициативу. Потребители требуют быстрого сервиса и качественной продукции, поэтому нам нужно, чтобы каждый вкладывал в общее дело свой талант. Хорошие мозги есть не только в кабинете начальника – их можно найти во всех звеньях организации. Поскольку сегодня залогом успеха стала скорость, лидерство на основе сотрудничества более эффективно, чем старая система командования и контроля.